【正文】 有很大提高，在我國企業(yè)可以自由進(jìn)入國際市場的同時，也面臨著外國企業(yè)在海外和中國市場上的直接挑戰(zhàn)。任何一個有良好前景的行業(yè)，只要一出現(xiàn)，就會有許多企業(yè)進(jìn)入，資本不再是瓶頸，每天有超過2萬億美元的游資在尋找投資機會。高新技術(shù)使企業(yè)常常能在合作、服務(wù)等方面創(chuàng)造出令同行企業(yè)瞠目結(jié)舌的新的競爭形式。競爭規(guī)則是在長期的市場競爭中逐步確立起來并被市場參與者認(rèn)同的，但是現(xiàn)代市場中層出不窮的新技術(shù)和隨之而來的新興競爭手段已經(jīng)使許多舊規(guī)則失去作用，特別是那種掌握著嶄新技術(shù)的企業(yè)，一旦進(jìn)入市場就帶來了全新的競爭法則。新興或新建企業(yè)最大的特點是不墨守成規(guī)，他們常常以嶄新的管理法則、經(jīng)營法則和對新技術(shù)的開創(chuàng)性應(yīng)用而一躍成為新星。顧客在變化，競爭在變化，而變化本身的性質(zhì)也在變化，變化無處不在，變化持續(xù)不斷、永無休止。除了產(chǎn)品方面的變化，企業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，金融機構(gòu)為企業(yè)融資而推出的不斷花樣翻新的金融工具就是典型。管理學(xué)家湯姆過去，福特汽車公司所生產(chǎn)的T型黑色轎車為整整一代人所用；而現(xiàn)在所推出的計算機產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。企業(yè)的高級管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對變化敏感的觀測系統(tǒng)或報警器，因而可以預(yù)測各方面的變化，事實上并非如此。事實證明，是公司的訂貨支付過程得罪了零售商，是零售商的報復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和“核心技術(shù)”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的弊端。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了許多審核與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對企業(yè)中人的因素的認(rèn)識，或者說對員工人性的認(rèn)識，依然停留在20世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。工作出色能受到表揚。能看到自己工作的最終結(jié)果。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。此外，由于員工職責(zé)明確，對他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡單，只有在符合經(jīng)濟利益的情況下，新流程中才會出現(xiàn)監(jiān)督與控制的環(huán)節(jié)。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程；采用計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞，實現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。哈默（Michael Hammer）。由此揭開了流程再造的序幕?！对僭旃尽烦霭婧?，在管理學(xué)界引起了巨大的震動，連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬本隨即售空。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實施再造。第三， 企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。第四， 企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。二、再造后企業(yè)流程的特點再造后的企業(yè)流程總的來說具有如下特點：1吳曉明：《BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報》，1999，（2）,第4647頁。同時顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力(用錢投票影響企業(yè)決策)越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。178。178。 新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。178。 對工作人員的考核將發(fā)生變化。當(dāng)時，僅福特在北美的公司，財務(wù)會計部門員工就有500多人。因此，福特公司決定必須改造整個采購流程。如果這三個文件一致，財務(wù)會計部就付款，否則，就進(jìn)行調(diào)整，寫出報告，送交有關(guān)部門。通過分析流程，發(fā)現(xiàn)在財務(wù)會計部員工的大部分時間都用于核實三者是否一致。若貨物不符合訂單的要求，驗收員便會拒絕收貨，并退貨。羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學(xué)出版社，1997，第5頁。根據(jù)流程范圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將BPR分為以下三類：1. 職能內(nèi)的BPR。財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。2. 職能間的BPR。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。3. 組織間的BPR。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，通過EDI自動向供應(yīng)商付款。第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動系統(tǒng)的社會實體。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素，有效地開發(fā)社會資源的第一個條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進(jìn)企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運行的效率和收益。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì)20年代初。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強調(diào)權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。概括起來,目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式:1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計探討》，《科技進(jìn)步與對話》，2000，（1），第101頁。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,是許多企業(yè)集團采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。我們通常提到的直線職能制，即U型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional structure)是一種多分支單位、分權(quán)式的層級制組織結(jié)構(gòu)或稱事業(yè)部制。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營全過程,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個個獨立的企業(yè),有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結(jié)構(gòu),各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個部門的活動由更高一級的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào),是一種縱向管理、逐級負(fù)責(zé)、集中控制的模式。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進(jìn)制造技術(shù)以實現(xiàn)顧客化產(chǎn)品(TQCSE產(chǎn)品)的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。組織的變革應(yīng)根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。 綜觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個方面。而當(dāng)管理幅度層次較少，管理幅度較大時，則趨向扁平結(jié)構(gòu)(Flat structure)。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門管理人員上通下達(dá)的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。自工業(yè)革命以來,通過擴大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來追求經(jīng)濟效益的“規(guī)模經(jīng)濟”觀念長期為人們所推崇，M型結(jié)構(gòu)的設(shè)計，其根本動機就是為了發(fā)展“規(guī)模經(jīng)濟”。世界上許多知名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷售也采取一次性買斷的做法，千方百計地降低企業(yè)運行成本。金字塔式的層級式組織的剛性大，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下具有其合理性。工作團隊分為兩種，一種是臨時性的，即平時專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當(dāng)一個大項目所需的知識超過了任何個人的能力時，不同領(lǐng)域的專家集中起來解決這一問題。一般，集權(quán)有利于在更大范圍內(nèi)配置資源；分權(quán)有利于靈活應(yīng)變,調(diào)動局部積極性。在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。這種情形下，一線工人和接近市場的營銷、開發(fā)與設(shè)計人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個方面：一是企業(yè)形式集團化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則組織設(shè)計是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動，而對組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計。向低層的委托可能不足。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。企業(yè)流程再造強調(diào)以適應(yīng)“顧客、競爭、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客—企業(yè)的單點聯(lián)系（Single Point Of Contact）的運營機制和相關(guān)組織架構(gòu),并將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦,降低管理費用和管理成本,減少無效勞動和提高對顧客的反映速度。這就是說，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計。試圖變革部門是沒有用的，因為部門不負(fù)擔(dān)整個流程的責(zé)任。三、 由利用工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。顯然，這是一個糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個糟糕的組織結(jié)構(gòu)。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認(rèn)為這一問題可通過兩個方式得到改善：一是由于計算機網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強調(diào)打破“在科層制管理下每個員工被局限于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個人能動性和創(chuàng)造性”的局面。六、 強調(diào)遍布企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍。 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 團隊成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證順利進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)。 團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。事實上，業(yè)務(wù)流程本身才是組織運作的中心。企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來重新組織企業(yè)活動，并最終圍繞流程，重新設(shè)計其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，即“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。一個流程可能包含幾個子流程，流程中的基本活動單元是團隊，這種團隊是構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務(wù)流程團隊，流程的執(zhí)行就是由這些團隊來完成的。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結(jié)構(gòu)模型存在著問題，也就是說企業(yè)要面向客戶、動態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織就是要由業(yè)務(wù)流程體系來主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，并在職能服務(wù)中心的支持和服務(wù)下形成組織結(jié)構(gòu)的基本骨架。該結(jié)構(gòu)模型主要包括四個組成部分：業(yè)務(wù)流程團隊，支持監(jiān)控平臺，總部和信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如圖21所示。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)中，它們是平行垂直于公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下的獨立部門。這樣一來，就可以避免傳統(tǒng)的基于職能的組織的各部門之間傳遞、復(fù)核、等待信息和工作所造成的時間、財力、人工等浪費，從而大大提高工作效率和效益。由于員工切身體驗到了授權(quán)，不僅只是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用，將個人價值與團隊價值、企業(yè)價值緊密結(jié)合到一起。市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅠ 物流、財務(wù)、人力資源、品管、信息系統(tǒng)等支持監(jiān)控平臺市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅣ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅢ市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服 TEAMⅡ總部 企 業(yè) 內(nèi) 部 顧 顧 客 客 圖21 企業(yè)流程再造組織架構(gòu)模型企業(yè)內(nèi)外部界限； 信息網(wǎng)絡(luò)。這就是如圖所示的企業(yè)支持監(jiān)控平臺?？偛康拇嬖谑墙M織實際運作的必須。4．信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。否則，沒有良好穩(wěn)定的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，工作團隊就會無從決策，甚至亂決策；總部就會失去對整個企業(yè)現(xiàn)狀的了解和控制；支持部門和業(yè)務(wù)部門又會回到相互鉆空子、相互推卸責(zé)任、扯皮的混亂狀態(tài)。再造后的組織打破了傳統(tǒng)組織的各職能部門的束縛，整個業(yè)務(wù)流程由工作團隊統(tǒng)一負(fù)責(zé)，并且工作團隊擁有較以往各職能部門大得多的決策權(quán)，不僅減少了各部門之間的摩擦；同時，各工作團隊還可以深入到顧客中去，滿足顧客的各種個性化需求，提高了企業(yè)適應(yīng)快速變化和激烈競爭環(huán)境的能力，從而增加了企業(yè)的競爭力。新的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)中各部門、各工序的員工完全直接面對顧客，再造后的組織要求員工為顧客提供全過程的服務(wù)。在動態(tài)協(xié)作的團隊中,每一個團隊需要一個精干的團隊負(fù)責(zé)人。團隊之間的協(xié)作通過定期相互接觸進(jìn)行,共享他們的學(xué)問、見識和挑戰(zhàn),而又不忽略大環(huán)境的影響。因為流程是使組織存在的業(yè)務(wù)活動得以實現(xiàn)的途徑，只有牢牢抓住企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組織再造才能提高組織效率和效益。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)在研究一種生物的功能(例如光合作用和肌肉收縮)時，常說分析它的機制，這就是說要了解它的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)生物結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理化學(xué)性質(zhì)和相互聯(lián)系。亦即使管理的有形要素與無形要素，按照其內(nèi)在規(guī)律，在運動中彼此