【正文】 造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導?！艚T工間的溝通體系?！跏?□否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工作熱情?！颈局v小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設(shè)，對于員工的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________　——菲利普表3－1　矩陣式流程圖部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。即全公司的主導業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等?！粼贓RP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點?！糇⒚髁鞒痰闹鞴懿块T?！龅谌N圖形　菱形，表示判定。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接?！舻谝粰谑侨蝿?wù)名稱。例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。6．繪制流程圖的步驟◆第一步　描述公司原來的管理流程。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。繪制流程圖◆營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單?！糌攧?wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單?！舾鶕?jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達承接任務(wù)單。3．節(jié)點Ｅ6，印刷或后加工◆按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。4．節(jié)點Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應(yīng)部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。第三階段　交貨2．節(jié)點Ａ7，結(jié)款◆客戶驗收貨物?！糌攧?wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款?！敉ㄟ^反饋的信息改進流程圖。【自檢】重新觀察圖3－1，按照文中提示的三階段進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認識?！颈局v小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益的階段。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示，按照層次將流程描繪清晰。第4講 現(xiàn)有流程的診斷克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）◆位置的重要性——某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準備程度分析矩陣◆第三象限重要度低，績效也低，可以不管?！舻谒南笙迣︻櫩头浅Ｖ匾?，實施成本也很低，應(yīng)該先做。兩種方法都可以通過打點來確定。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少?！舯M可能量化現(xiàn)有的流程?！舻诙€環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。如果該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，幫助精簡業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時間，提高了流程的動作效率和效果?！羰袌龈偁幍囊蠹尤胧蕾Q(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。3．單項業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。所以我們需要把各個信息結(jié)合起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會導致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會因為庫存增大造成資金短缺。范圍比原來的MRP和MRPⅡ更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)所有的資源進行統(tǒng)一優(yōu)化。ERP在中國◆ERP的實質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。比如崗位設(shè)置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認識上還有一定差距。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學歷以上的員工可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當一部分員工還只是小學、初中水平。ERP實施過程中，風險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復雜與實施結(jié)果的不確定性ERP系統(tǒng)應(yīng)該如何實施1．做好前期咨詢與調(diào)研工作咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織分配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務(wù)構(gòu)成、服務(wù)需求、ERP供應(yīng)商開發(fā)能力及其產(chǎn)品特點和以往成功案例、供應(yīng)鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)等情況，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性，為科學決策與管理提供參考依據(jù)。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。若能夠推行流程再造，實現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進了一大