【正文】 看出，流程是由一系列的活動或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。R．B．( amp。斯密指出：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。他從1881年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實驗研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個完整的工作流程要跨越多個職能部門。 178。一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化1. 顧客。向后一體化的威脅不僅來源于工業(yè)消費(fèi)者，而且也來源于消費(fèi)者。概括起來，現(xiàn)在的競爭存在以下幾個顯著的特點(diǎn)：第一， 競爭范圍空前擴(kuò)大。老公司龐大的組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢。美國英特爾公司總裁安德魯源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國企業(yè)的管理實踐。為那些能傾聽自己意見的人工作。第三節(jié) 再造后的企業(yè)流程一、 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵企業(yè)流程再造的實踐始于20世紀(jì)80年代，但流程再造這一概念則是90年代提出的。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來共同解決。在改造后的流程內(nèi)，將會逐漸過渡到根據(jù)員工業(yè)績與流程小組業(yè)績按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè)績對員工進(jìn)行考核。再造后的流程如圖13所示。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。杜邦（Per Dupont）改組了他的家庭公司，幾年后，艾爾弗雷德?lián)X德勒分析,這種結(jié)構(gòu)的一個重要缺陷是，高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營活動,無法做好長期性的資源配置工作。二、　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。通過逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級之間的距離，可以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”的目的。4． 組織格局分權(quán)化。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時，便會出現(xiàn)一個或多個下述的組織無效特征：。既然再造的核心是實現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。五、 決策權(quán)充分下放到流程中。 團(tuán)隊成員的工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊整體業(yè)績影響。簡單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。此業(yè)務(wù)團(tuán)隊既可以是由于階段性工作而組建的臨時性團(tuán)隊，也可以是永久性的工作團(tuán)隊。企業(yè)支持監(jiān)督平臺包括采購、運(yùn)輸、倉儲等物流系統(tǒng)，財務(wù)分析和控制系統(tǒng)，人力資源供給、培訓(xùn)系統(tǒng)，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)管理系統(tǒng)以及遍布企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。在企業(yè)流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導(dǎo)向”。這種流程可能是組織整體業(yè)務(wù)流程，也可能是其中某一部分業(yè)務(wù)流程，但最終還是要以組織整體業(yè)務(wù)流程為根本出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行組織再造。5．以流程為中心。再造后的組織改變了傳統(tǒng)的金字塔型的結(jié)構(gòu)，把員工組成一個個強(qiáng)調(diào)合作的工作團(tuán)隊，借助良好的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大增加了管理幅度，削減了中層管理人員，從而減少了企業(yè)結(jié)構(gòu)層次，縮短了信息傳遞的路徑和時間，提高了企業(yè)效率。業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊負(fù)責(zé)來自顧客需求，最終滿足顧客的整個業(yè)務(wù)活動。根據(jù)邁克爾在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。 組織團(tuán)隊并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進(jìn)整個企業(yè)分散的資源分布有機(jī)聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。每個員工的工作績效由他的“顧客”做出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長，而要成為一位設(shè)計師，必須能設(shè)計出靈活多變、充滿活力的組織體系。5． 組織形式網(wǎng)絡(luò)化。面對復(fù)雜多變、競爭激烈的市場，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性與適應(yīng)性，要求組織具有變革與創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。這種模式的主要弊端在于：，信息傳遞速度慢且容易失真，而且信息要一層一層反映上去，再一層一層布置下來，無法對客戶的需求作出及時的、準(zhǔn)確的反映，降低了企業(yè)的競爭力；，造成機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，使得管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，出了問題，互相推諉、扯皮，造成管理效率低下、管理費(fèi)用多的局面；、創(chuàng)造性、主動性，不利于形成學(xué)習(xí)型組織。U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Unitray structure)是集中的、按職能劃分部門的一元組織結(jié)構(gòu)。第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在1895年至1905年期間。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。佩皮帕德，菲利普在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對下屬進(jìn)行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%”。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。2. 信息技術(shù)的普及和完善。美國公眾議事日程基金會在1983年的一份調(diào)查報告中指出，當(dāng)今員工對工作有10種要求：和尊重自己的人一起工作?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的重要原因。其次，變化的速度在加快。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競爭的標(biāo)桿又升高了一級。競爭從來都是市場的法則。今天的中國消費(fèi)者，就像他們曾經(jīng)羨慕的外國百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭取客戶的青睞。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 178。但是隨著時代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。根據(jù)福特公司生產(chǎn)T型車的經(jīng)驗，在實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。法約爾對分工理論的貢獻(xiàn)在于：將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動六類。法約爾(Henri Fayol)、亨利斯密（Adam Smith）。T．H．( amp。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。 )企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流和物流的集合?！?（英）亞當(dāng)該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。圖11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。 組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。顧客就是上帝的說法由來已久，但顧客真正成為上帝卻是最近二十年的事，這是因為商品的豐富性使賣方市場變?yōu)橘I方市場，形成所謂的顧客主權(quán)。第四， 信息也是改變買賣雙方關(guān)系的一個助推器。隨著貿(mào)易保護(hù)壁壘的消失，日本、美國、德國、法國、韓國等國家的商品相互進(jìn)入各自市場，從國內(nèi)競爭變?yōu)閲H競爭，世界上任何一個企業(yè)所能提供的最好的價格、最好的質(zhì)量和服務(wù)，會迅速成為各個企業(yè)所效仿和遵循的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，任何公司都必須警惕那些新崛起的公司。格魯夫（Andrew Grove）在《十倍速時代》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境充滿了十倍速變化的威力。從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的“核心技術(shù)”。有獨(dú)立思考的機(jī)會。美國哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評論》于1990年第7/8期刊出一篇題為《再造：不是自動化，而是重新開始》（Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授的邁克企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時，必須自問一些最根本性的問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。通過壓縮平行的工序,裝配線自然消失了，同時減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。三、福特汽車公司采購流程再造在八十年代初，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財務(wù)部門著手改革。在采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時，把采購信息輸入到計算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉庫后，驗收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)在接收到貨物驗收信息后便會在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)自動簽發(fā)支票給供應(yīng)商。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。本文研究的重點(diǎn)為第二種流程再造類型，即功能間的企業(yè)流程再造。斯隆隨之重建通用汽車公司?！?．M型結(jié)構(gòu)。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會使組織消亡，甚至更快。2． 組織規(guī)模小型化。集權(quán)與分權(quán)對組織的影響不是絕對的，而是要根據(jù)企業(yè)情況或同一企業(yè)在不同時期，對權(quán)力集散程度作相應(yīng)調(diào)整。而這種運(yùn)作從管理哲學(xué)的意義上講，就是要求當(dāng)今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護(hù)本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計的陷阱里。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個員工在整個業(yè)務(wù)流程中的效果。178。組織扁平化的實現(xiàn)是由于：一個業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和開放，組織變得橫向化和扁平化。但此團(tuán)隊中保障企業(yè)整個整體活動從頭到尾徹底完成的各項功能是齊全的，團(tuán)隊成員必須對團(tuán)隊的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。3．總部。再造后的組織結(jié)構(gòu)打破了原有的各部門的職責(zé)界定，同時也就拋棄了原有的各部門業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。第三章 企業(yè)流程再造中的管理機(jī)制再造第一節(jié) 管理機(jī)制的內(nèi)涵一、 管理機(jī)制的概念1．管理機(jī)制概念一般地認(rèn)為，機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和動作原理，生物學(xué)和醫(yī)學(xué)通過類比借用此詞。通過團(tuán)隊之間的共同學(xué)習(xí)和相互交流,能夠補(bǔ)充相互之間的知識和創(chuàng)造性。三、再造后組織結(jié)構(gòu)特征同傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)相比，再造后的組織結(jié)構(gòu)模型具有以下顯著特點(diǎn)：1． 組織結(jié)構(gòu)扁平化。資料來源：筆者根據(jù)資料整理2．支持監(jiān)控平臺。1．業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊。此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。178。四、 建立高效、共享的信息系統(tǒng)。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外部的，如消費(fèi)者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。并且，在當(dāng)今市場變化迅速而復(fù)雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力及效率，采用比M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。然而在今天的新環(huán)境下，它卻成了一種組織僵化與遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴(yán)密、分工細(xì)致、明確的優(yōu)點(diǎn)，但是隨著管理層次的提高，信息溝通日益復(fù)雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力與費(fèi)用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日益明顯。就其組織結(jié)構(gòu)來說,各構(gòu)成要素之間的組合方式為：根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合?！?．U型結(jié)構(gòu)。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢自19世紀(jì)后半葉，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。 圖12 福特汽車公司再造前的財務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來源：喬 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。178。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進(jìn)員工積