【正文】 司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實的措施。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。戰(zhàn)略管理模擬題3一、選擇題1．進入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是【低利潤高風險 】。2．產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2X2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成【 產(chǎn)品開發(fā) 】戰(zhàn)略。3．競爭戰(zhàn)略主要是研究在產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，其目的從企業(yè)內(nèi)部來講是建立一定的【競爭優(yōu)勢 】。4．紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于【后向一體化 】。二、名詞解釋企業(yè)使命 是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。產(chǎn)品生命周期 是產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰所經(jīng)歷的全部時間核心競爭力 企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略三、簡答）戰(zhàn)略分哪幾個層次？三層次，公司層、業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略。（1）公司層戰(zhàn)略：又稱企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行為綱領(lǐng)，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略:職能層直接處理一些具體問題，如生產(chǎn)市場營銷系統(tǒng)的效率，顧客服務(wù)質(zhì)量及程度，提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的的市場占有率等。對于一個公司來說，其資源要成為一種持久競爭優(yōu)勢，必須要通過哪些競爭價值的測試？答：對于一個具體公司來說，它的資源不管它是一項特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：1，這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難于復制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可能會因為下列一些原因而變得難于復制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。2，這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間很長，它的價值就越大。有些資源很快就會喪失其競爭價值，那是因為技術(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。3，這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。4，這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優(yōu)勢。有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。絕大多數(shù)公司是擁有一個組合的強勢/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領(lǐng)導者或者行業(yè)未來的領(lǐng)導者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。業(yè)務(wù)外包的原理是什么？答：所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。通過實施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)不僅可以降低經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業(yè)務(wù)外包還能使企業(yè)保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。實施多元化戰(zhàn)略的動因有哪些？答：企業(yè)實施多元化發(fā)展的外部動因：（1）市場容量有限性（2）市場集中度的提高（3）市場需求的多樣性和不確定性（4）政府法規(guī)的影響企業(yè)實施多元化發(fā)展的內(nèi)在動因：（1）糾正企業(yè)目標差距（2）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（3）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟性（4）挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力（5）轉(zhuǎn)移競爭力（6）企業(yè)重建（7）協(xié)同效應原理（8）形成內(nèi)部資本與人力資源的市場效應核心競爭力的特征四、論述聯(lián)系實際解釋哈佛大學商學院的邁克爾波特教授的五種競爭力量模型答：波特認為，企業(yè)最關(guān)心是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現(xiàn)有企業(yè)間的競爭”、“替代品的生產(chǎn)”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。也正是這五種競爭因素決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈 利潛力。波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型。在這五種競爭力量當中，“現(xiàn)有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產(chǎn)”與企業(yè)的競爭直接結(jié)果顯然就是“對企業(yè)顧客的搶奪”（包括現(xiàn)有顧客和潛在的顧客），從而威脅到企業(yè)現(xiàn)有的市場份額和獲利能力。下面重點討論另外兩種競爭力量，即“購買者的討價還價能力”和“供應者的“討價還價能力”。購買者討價還價”的表面現(xiàn)象是顧客通過對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求的提高以及壓價手段來影響企業(yè)盈利。但隱藏在“顧客壓價能力”背后的直接因素是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質(zhì)量和更低價格的同類產(chǎn)品，否則，顧客的這種“壓價能力”將會十分微弱。對一個具有壟斷地位的產(chǎn)品來說，顧客的這種壓價能力是很難發(fā)揮其作用的。因此“顧客壓價”實際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。因此，從本質(zhì)上來說，“顧客壓價”實質(zhì)上是企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”競爭的間接表現(xiàn)。一旦企業(yè)面臨顧客的壓價，企業(yè)要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”。除非企業(yè)贏得顧客充分的“依賴”?！肮叩挠憙r還價”比“顧客壓價”更為隱蔽。表面上，大部分“供應者”并不直接搶奪企業(yè)的顧客。他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場優(yōu)勢，通過提高企業(yè)投入的“要素價格”與降低“單位質(zhì)量價值”的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力就十分明顯?；蛘撸彻痰漠a(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量優(yōu)勢，而市場上無法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的“轉(zhuǎn)換成本”相對高于從供應商那里獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。事實上，這種“供應者的討價還價能力”背后同樣轉(zhuǎn)化成了與“現(xiàn)有競爭者”之間的競爭，最終導致對企業(yè)顧客的搶奪。因為只有“競爭者”（包括現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者）或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應者”的產(chǎn)品，這種“討價還價的能力”也才能表現(xiàn)出來。否則，如果供應商的這種產(chǎn)品處于買方市場，它將失去市場的主動地位，沒有任何討價能力可言。我們在前面提到的“顧客壓價”中實際上是表現(xiàn)了一種“買方市場”的力量，同樣，這種“供應者壓價”又是一種“賣方市場”的力量，而處于激烈市場競爭環(huán)境中的企業(yè)往往正處在這“兩種市場力量”的夾縫中生存。同樣，企業(yè)要不接受“高價”投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被“競爭者”搶奪更多的顧客。通過對“波特模型的顧客分析”與“波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系”，可以更為清晰的看到所有的企業(yè)競爭聚焦于對市場消費者的爭奪，而依據(jù)這五種競爭力量的模型我們也可以推演出五種顧客競爭的基本模式：生產(chǎn)同類競爭產(chǎn)品，直接瓜分現(xiàn)有市場份額；降低產(chǎn)品價格，獲得“顧客討價還價”優(yōu)勢；生產(chǎn)競爭者的替代性產(chǎn)品，分流現(xiàn)有市場顧客；壟斷上游供應商生產(chǎn)材料，間接提高競爭者營銷成本；通過營銷組合策略爭取更多潛在客戶，遏制競爭者成長空間。五、案例分析題（共10分）俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低成本？參考答案：要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。