【正文】 相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。IBM于1981年率先打開個(gè)人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會(huì)是一個(gè)明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來致命 的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇進(jìn)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運(yùn)用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價(jià)值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理“巨人集團(tuán)的衰落”案例分析一、歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？通過這個(gè)案例，我了解到巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個(gè)白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。二、巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在哪里？由于巨人集團(tuán)邁向多元化經(jīng)營之路，雖然它的出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但對各個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)一步詳細(xì)的研究，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。故歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)。究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。三、巨人失誤的外部原因是什么？巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)。從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了資金逐漸萎縮的結(jié)局?？梢?，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴(yán)重。四、從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？。一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進(jìn)行投資，這時(shí)，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性論證。但巨人集團(tuán)過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。一方面是資金流動(dòng)性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。巨人突出的問題，一是責(zé)、權(quán)、利不配套。都是停留在口號上，但實(shí)際上并沒有做到，最終導(dǎo)致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點(diǎn)。理論上還可以，實(shí)際上根本做不到，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進(jìn)行補(bǔ)充、約束和引導(dǎo)，以推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時(shí)候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。