【正文】 相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業(yè)務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業(yè)務，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。問題：結合案例，談談緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現資產的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現企業(yè)長遠利益的最大化。IBM公司在個人電腦業(yè)務虧損的情況下，進行戰(zhàn)略調整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業(yè)務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業(yè)務，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸，都是最理想的。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理“巨人集團的衰落”案例分析一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？通過這個案例，我了解到巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業(yè)集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。二、巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在哪里？由于巨人集團邁向多元化經營之路，雖然它的出發(fā)點是為了分散經營的風險，但對各個行業(yè)沒有進一步詳細的研究，對整個產業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析，貿然擴張只會使風險更大。故歸結為以下幾點：。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產業(yè)的細分市場都要進入，應該按照企業(yè)的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經過 “問號明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應。3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產品研發(fā)。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。三、巨人失誤的外部原因是什么？巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現實。從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產行業(yè)的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。四、從企業(yè)內部看，巨人的失誤在哪里？。一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進行投資，這時，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉不靈而陷入停滯狀態(tài)。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權，一旦出現問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務之外，還持有一些債券、上市公司的股權等，這樣變現能力特別強。另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現意外，這部分就變成零了。巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。企業(yè)文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。