【正文】 2. 企業(yè)收益及價(jià)值增長矩陣象限 3 簡單增長型收益 價(jià)值 價(jià)值增長型 象限 1收益 價(jià)值象限 4 表現(xiàn)不佳型收益 價(jià)值 利益追逐型 象限 2收益 價(jià)值低 行業(yè)平均值 高 股東價(jià)值增長 (年綜合價(jià)值增長率 )收益增長 (年綜合收益增長率 ) 高行業(yè)平均值 低企業(yè)收益及價(jià)值增長矩陣 3. 收益及價(jià)值增長的路徑（ 1）在象限 4，表現(xiàn)不佳型：在此象限內(nèi)企業(yè)再不改善其競爭地位，要么破產(chǎn)，要么被兼并，唯一逃生之路就是采用全面轉(zhuǎn)變和重組戰(zhàn)略，只有少數(shù)公司能成功地進(jìn)行自我拯救。案例： 1993年 IBM負(fù)債累累，增長前景暗淡，郭士納差不多花了 10年時(shí)間把 IBM打造成世界上最大的管理和解決方案的咨詢公司。（ 2）在象限 3，簡單增長型：在此象限內(nèi)的企業(yè)是收益在增長卻并不贏利，當(dāng)務(wù)之急是提高邊際收益，提邊際收益的戰(zhàn)略有兩種： ① 全面降低成本； ② 提高總體定價(jià)水平。中國企業(yè)正走向大型聯(lián)合企業(yè)，而且都有很大的增長，這是因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)在增長，一旦中國經(jīng)濟(jì)停止增長，這些企業(yè)前途堪憂。（ 3）在象限 2，利益追逐型：在此象限內(nèi)的企業(yè)盡管收益增長緩慢，但卻能在股市中保持高價(jià)格（仍能保持較豐厚的利潤，這種地位很難持久）。這種企業(yè)在向象限 1發(fā)展時(shí)要抓住兩點(diǎn)： ① 企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換， ② 新的核心競爭力的培育。（ 4）在象限 1，價(jià)值增長型：在此象限內(nèi)的企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但想要在此象限內(nèi)長期停留是非常困難的，面對挑戰(zhàn)，企業(yè)唯一的辦法就是要年復(fù)一年地堅(jiān)持，沒有一刻放松或自滿，要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新及管理變革。對價(jià)值增長型公司，要抓住 6點(diǎn)：即 ① 要有清晰而久的遠(yuǎn)見； ② 不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新； ③ 不斷地培育優(yōu)良企業(yè)文化； ④ 有限強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力（言出必行）； ⑤ 有很強(qiáng)的核心競爭力； ⑥ 關(guān)注用戶需求的變化并及時(shí)做出超出用戶期望值的戰(zhàn)略性決策。4. 企業(yè)價(jià)值鏈上利潤的轉(zhuǎn)移企業(yè)價(jià)值鏈研發(fā) 原材料 供應(yīng) 生產(chǎn)制造 市場銷售 售后服務(wù)利潤從價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)向上下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移隨時(shí)代變遷微笑曲線形狀的變化上游 研究開發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場銷售售后服務(wù)下游 業(yè)務(wù)流程20世紀(jì) 90年代－現(xiàn)在20世紀(jì) 60年代－ 80年代20世紀(jì) 30年代－ 50年代附加值高低（ 1）利潤從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 案例：家用電器制造已進(jìn)入微利時(shí)代。有的行業(yè)制造環(huán)節(jié)已獲得利潤的 10% ，而 90% 的利潤在銷售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)。（ 2）利潤從產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)向消費(fèi)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 案例：手機(jī)制造商及銷售商所獲得利潤與使用手機(jī)過程中通信服務(wù)商所獲得利潤比是 1:10。（ 3） 利潤從產(chǎn)品內(nèi)在環(huán)節(jié)向外圍環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 人們愿意為獲得良好的購物環(huán)境或消費(fèi)環(huán)境而支付高額費(fèi)用，如北京的房子比小城市的房子貴。 過去是產(chǎn)品實(shí)體創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在是產(chǎn)品整體 (物質(zhì) +體驗(yàn) )創(chuàng)造價(jià)值。 案例：星巴克公司在過去 10年間，股價(jià)經(jīng)歷四次分拆后，攀升了 22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟及 IBM公司。過去認(rèn)為制造產(chǎn)品就是制造實(shí)體，而不注意外圍環(huán)境，現(xiàn)在制造產(chǎn)品還要制造感覺，制造體驗(yàn)。（ 4）利潤從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移案例：發(fā)達(dá)國家正在把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，而把核心技術(shù)的研發(fā)部分留在國內(nèi)。2. 服務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略（ 1）什么是服務(wù)？服務(wù)是通過無形產(chǎn)品和有形產(chǎn)品的組合來滿足顧客需求的過程。一個(gè)完整的服務(wù)過程由以下 7個(gè)因素組成：A. 環(huán)境因素 C. 感官因素 D. 人際關(guān)系因素E. 流程因素 F. 信息因素F. 財(cái)務(wù)因素（ 2）服務(wù)的特征A. 具有無形性及不可試用性。B. 地域性及不可流動性。C. 不可儲存性，服務(wù)沒有專利。D. 顧客參與服務(wù)過程，服務(wù)的質(zhì)量是由服務(wù)人員與顧客共同決定的，服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同時(shí)發(fā)生的。E. 服務(wù)的傳遞與顧客的滿意依賴于員工的行動。F. 服務(wù)的核心價(jià)值取決于員工與顧客的接觸和交往之中。（ 3）服務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略是指公司將其戰(zhàn)略限制在某一特定顧客群體最基本和持久的服務(wù)需求上，將來的服務(wù)產(chǎn)品都是目前服務(wù)產(chǎn)品的改良和延伸，即服務(wù)的基本功能及形式不變，幾十年如一日，如旅店、飯店、茶館、咖啡店、醫(yī)院、飛機(jī)場等。（ 4）服務(wù)金三角服務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢來源于服務(wù)的差異性，差異性來源于兩個(gè)方面：內(nèi)在差異及外在差異。服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)系統(tǒng) 服務(wù)人員顧客（ 5）有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明A. 1:19： 企業(yè)收到一個(gè)顧客抱怨意見，可能意味著 19個(gè)不滿意的顧客因時(shí)間關(guān)系而來不及抱怨，真正使企業(yè)擔(dān)心的，是那些不滿意而又不抱怨的顧客，他們會隨時(shí)轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭者。B. 12:1： 顧客至少需要 12次良好服務(wù)的體驗(yàn)，才能抵消 1次差的服務(wù)的體驗(yàn)。C. 10:5： 顧客至少向 10個(gè)人講述自己差的服務(wù)體驗(yàn)，而當(dāng)自己的抱怨被解決后，只會向 5個(gè)人講。E. 95:5： 大多數(shù)企業(yè)把 95% 的時(shí)間花在確認(rèn)顧客抱怨問題的本身，而只用 5% 的時(shí)間去尋找顧客之所以生氣的原因。F. 50:100： 企業(yè)做的消除顧客抱怨的 50% 的努力，往往會使顧客更加不滿意。G. 90、 80、 50、 50： 近 90% 的顧客在若干年后仍對企業(yè)不滿意的記憶憂新；有近 80% 的顧客會向其他人講述自己的不滿；有近 50% 的顧客承認(rèn)曾向很多人講述自己的不幸遭遇；只有 50% 的顧客在離開企業(yè)前公開對服務(wù)提出抱怨。（四）用戶導(dǎo)向型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略限定在特定的客戶或用戶群上，為這些客戶或用戶群服務(wù)是公司唯一的目的，公司了解這些客戶或用戶群的需求，用許多不同的產(chǎn)品來滿足其需求，如七匹狼（男性用品）、婦女用品商店、兒童用品商店、?？漆t(yī)院等，這種戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢來源于努力開拓客戶或用戶群真正的需求。農(nóng)場主的需求化肥　　農(nóng)業(yè)機(jī)械及其配件農(nóng)機(jī)維修糧食加工食品加工及包裝獸醫(yī)獸藥飼料　　牲畜及家禽屠宰加工肉制品加工及包裝食品冷凍農(nóng)藥　　種子　　案例：美國康納格瑞公司（五）自然資源導(dǎo)向型戰(zhàn)略開采石油、天然氣、煤炭、金屬及非金屬礦石、森林和其他資源的公司都是天然資源導(dǎo)向型公司，公司可能將其資源制成成品直接面向消費(fèi)者銷售，也可能將原材料賣給其他公司，這類公司的競爭優(yōu)勢來源于所掌握的自然資源本身的特質(zhì)，質(zhì)量、數(shù)量、位置、開采方式、成本控制等。我國大多數(shù)資源性企業(yè)進(jìn)入壁壘高，其產(chǎn)品價(jià)格由國家限定（如石油、天然氣等），形成國家壟斷型企業(yè)，相當(dāng)一部分主業(yè)實(shí)際已處于虧損狀態(tài)，有的資源性企業(yè)已面臨資源枯竭狀態(tài)，這種企業(yè)必須在適當(dāng)時(shí)機(jī)采用多角化戰(zhàn)略。我國資源緊缺，因此自然資源導(dǎo)向型戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)面向海外尋求合資合作，跨國經(jīng)營。（六）營銷及配送方法導(dǎo)向型戰(zhàn)略這種公司具有獨(dú)特的物流系統(tǒng)，渠道及銷售方式，它們利用這種渠道及銷售能力也可能銷售其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。如上門銷售的公司（如雅芳、安利），直銷式公司（戴爾）網(wǎng)絡(luò)銷售公司（如亞馬遜，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)），快遞公司，電視直銷公司，沃爾瑪，麥當(dāng)勞等。2023年 9月 2日商業(yè)部公布了《直銷管理?xiàng)l例》和《禁止傳銷條例》，規(guī)定中國直銷市場于 2023年12月 1日重新開放，這給加盟商和外來投資者帶來新的商機(jī)。目前我國有些大企業(yè)在做特許加盟店，有的小企業(yè)在聯(lián)合作戰(zhàn)，有的 “偽企業(yè) ”在地下經(jīng)營。（七）技術(shù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略這種公司掌握有一定的核心技術(shù)或?qū)I(yè)知識，公司尋求技術(shù)與專才的應(yīng)用，給客戶提供某種技術(shù)產(chǎn)品，當(dāng)這種產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長后，公司就用同一種方式尋求這種技術(shù)的其他用途。這種公司的核心能力就是研究與開發(fā)，以全力支持當(dāng)前及未來市場的需求，而且公司要力爭自主創(chuàng)新，走在世界相關(guān)技術(shù)最前列。這種公司的競爭優(yōu)勢來自于知識管理，不斷地培育新的技術(shù)核心競爭力，如華為公司，某些高新技術(shù)公司等。（八）生產(chǎn)能力導(dǎo)向型戰(zhàn)略這種公司已經(jīng)在生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資本，具有良好的設(shè)備、完整的生產(chǎn)過程、較高的生產(chǎn)及服務(wù)技能水平，由此產(chǎn)生出種類繁多的產(chǎn)品及服務(wù)。這種公司能提供全年 365天全天候的服務(wù)，他們可以提供大批量的服務(wù)，也可以是定制服務(wù)，其競爭優(yōu)勢來源于該公司在行業(yè)中處于優(yōu)越的競爭地位，可以提供比競爭對手質(zhì)量更高、成本更低的產(chǎn)品，即性能價(jià)格比競爭對手高。這種公司在尋求機(jī)會時(shí)，只能尋找能充分利用生產(chǎn)能力的機(jī)會。這類公司如發(fā)電廠、鋼鐵廠、煉油廠、印刷廠等。（九）市場導(dǎo)向型戰(zhàn)略市場導(dǎo)向型戰(zhàn)略與用戶導(dǎo)向型戰(zhàn)略是有聯(lián)系而又有區(qū)別的。市場導(dǎo)向型公司是為目標(biāo)市場不斷地提供新的產(chǎn)品和新的服務(wù)。其競爭優(yōu)勢來源于它要比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，采用質(zhì)量價(jià)格、渠道、促銷等手段來樹立企業(yè)良好的形象、聲譽(yù)和品牌，使企業(yè)有更好的知名度和美譽(yù)度。1. 市場導(dǎo)向型公司會不斷地挖掘市場需求，發(fā)現(xiàn)潛在的市場機(jī)會，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值曲線。如蘭海戰(zhàn)略。兩種不同的戰(zhàn)略邏輯戰(zhàn)略的五個(gè)層面 紅海戰(zhàn)略 蘭海戰(zhàn)略行業(yè)假設(shè) 行業(yè)條件是既定的，競爭基于已有的市場空間 行業(yè)條件可以改變，開創(chuàng)無人爭搶的市場空間戰(zhàn)略重點(diǎn) 打敗競爭對手 甩開競爭對手客戶 開發(fā)客戶現(xiàn)有需求 開發(fā)和創(chuàng)造客戶新的需求資源和能力 以現(xiàn)有的資源和能力企業(yè)能做什么？ 公司不應(yīng)被已有的資源和能力所限制，如果一切從頭開始，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么？戰(zhàn)略選擇 差異化與成本領(lǐng)先二者擇其一 既要差異化又要作到成本領(lǐng)先注：紅海是指已有的市場領(lǐng)域。蘭海是指打破原有行業(yè)邊界，開辟全新的市場領(lǐng)域。案例：美國西南航空公司，北京首旅集團(tuán)如家連鎖酒店減少哪些因素應(yīng)降到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下剔除哪些被認(rèn)為想當(dāng)然的因素應(yīng)當(dāng)剔除創(chuàng)造哪些因素應(yīng)該提供但尚未提供提高哪些因素應(yīng)該超越產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上顧客新的價(jià)值曲線普通二星級酒店的價(jià)值曲線普通一星級酒店價(jià)值曲線低高如家連鎖酒店價(jià)值曲線價(jià)值相對水平餐飲設(shè)施建筑美感大堂 客房大小前臺服務(wù)便利性客房傢俱及設(shè)施床位質(zhì)量衛(wèi)生客房安靜程度價(jià)格產(chǎn)品或服務(wù)要素2. 超越競爭才能贏得競爭要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)于競爭對手的商業(yè)模式。（ 1）進(jìn)入無競爭領(lǐng)域。（ 2）進(jìn)入所屬產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)域，利潤在價(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移。（ 3）進(jìn)入差別細(xì)分市場。（ 4）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，化敵為友。（ 5）收購兼并，變?yōu)橐患胰耍伎谱?1993年以來兼并 70多家企業(yè)而發(fā)展壯大。（ 6）在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代創(chuàng)造新的商業(yè)模式。（十）跨國經(jīng)營導(dǎo)向型戰(zhàn)略企業(yè)國際化戰(zhàn)略（或叫 “走出去 ”戰(zhàn)略），國際化是非常寬的概念，可分兩方面：內(nèi)向國際化、外向國際化。內(nèi)向國際化：包括進(jìn)口、買專利技術(shù)、特許經(jīng)營、合資合作等。外向國際化：包括出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、海外承包勞務(wù)、對外投資等。我們所指跨國經(jīng)營（走出去）戰(zhàn)略是指海外投資，沒有海外投資就沒有跨國經(jīng)營。1. 中國企業(yè)跨國經(jīng)營有 3個(gè)特點(diǎn)：（ 1）速度快。（ 2）對外投資主體仍主要是國有企業(yè)。（ 3）是在沒有名牌的情況下干出來的。中國正在從海外投資潛在大國向現(xiàn)實(shí)大國轉(zhuǎn)變，預(yù)計(jì) 2023年－ 2030年中國有可能成為海外投資大國。2. 中國企業(yè)跨國經(jīng)營機(jī)遇有 4個(gè)：（ 1）政府積極推動，（ 2）全球經(jīng)濟(jì)一體化世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移，很多國家歡迎外資進(jìn)入，（ 3）中國有些產(chǎn)業(yè)飽和了，如輕工、紡織、機(jī)電、家電等，（ 4）中國加入 WTO ， 企業(yè)在國外可得到國民待遇。3. 中國企業(yè)跨國經(jīng)營挑戰(zhàn)有 8個(gè)：（ 1）中國已進(jìn)入貿(mào)易摩擦多發(fā)期，摩擦形式多樣化。（ 2）投資規(guī)模小，中國對外投資占全球?qū)ν庵苯油顿Y流量的 % ，存量的 % 。（ 3）企業(yè)跨國經(jīng)營各種風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，外國跨國公司已占領(lǐng)世界市場。（ 4）企業(yè)缺乏核心競爭力，大多數(shù)企業(yè)處于世界產(chǎn)業(yè)鏈末端。（ 5）沒有知名的國際化品牌。（ 6）我國企業(yè)在國際貿(mào)易中壞賬率達(dá) 30% ，到2023年 2月，中國企業(yè)海外應(yīng)收賬款達(dá) 1000億美元，而且每年以 150億美元凈值增加。（ 7） 2023年中國海外企業(yè)盈利的占 55% ，多為非生產(chǎn)性企業(yè)，收支平衡的占 28% ，虧損的占 17%。（ 8）跨國經(jīng)營人才缺乏。4. 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略類型（ 1）市場導(dǎo)向型，目的是推動商品出口，如紡織，家電企業(yè)。（ 2）資金導(dǎo)向型，目的是上市融資，如網(wǎng)絡(luò)公司，高科技公司。（ 3）資源導(dǎo)向型，目的是投資建廠，獲得資源，如中石油。（ 4）技術(shù)、品牌導(dǎo)向型，目的是獲得品牌、獲得技術(shù)，如聯(lián)想， TCL。（ 5）效率導(dǎo)向型，目的是把價(jià)值鏈的一部分環(huán)節(jié)放到國外最有效率的地方，如萬向集團(tuán)、華為集團(tuán)、正泰集團(tuán)。（ 6）中國應(yīng)大力發(fā)展中小型跨國公司，以民營中小型企業(yè)為主，采用集約式投資方式，到國外某一地區(qū)投資，形成配套，獲得規(guī)模效益。（十一）中小型企業(yè)盈利模式1. 區(qū)域