【正文】 訂單物料穩(wěn)定的供應，緊急任務快速反應。同時減少公司固定資產(chǎn)投入；對專有的伙伴供應商，必要時《零件供應同質化競爭激烈，供應市場充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價供應與價格核查的條款進行管理。（公司管理小組對專有供應商定期的輔導與核查）；4必需與專有供應商在我公司需要時，承擔相技術改進與服務支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當?shù)牟少彆r機﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，為了保證供應商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應鏈管理人員均簽訂誠信條款）。供應鏈管理工作的具體目標：1）交期的準確95%以上交貨達成率（立即執(zhí)行）2）進料品質的穩(wěn)定97%一次檢驗合格率（立即執(zhí)行）3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務。4）緊急任務物料順暢、反應快速。（立即執(zhí)行）5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時間、供應鏈管理組織架構與的職責分配：供應商管理工作采取權責分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）開發(fā)申請: 供方開發(fā)申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質異常，技術工藝需要，供方不能滿足時），經(jīng)公司管理層、最高層批準后方可執(zhí)行。（供應商開發(fā)管理辦法）評審、輔導與進入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進行評審：（包括體系認證、材料認證、價格認證），最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者批準進入公司供應體系。訂單調整:由品質部門、計劃部門按期對供應商進行關鍵指標（KPI）的考核,供應商管理部每季部依據(jù)計劃、品質部門考核結果、向公司報告在下一階段訂單下達的方向、額度調整。（調整時將量大的與量小零件進行搭配）。（供應商考核）付款：已簽定標準合同的供應商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進度,付款金額由財務報公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計劃與物料到期計劃進行匯總,呈報當月資金使用計劃，經(jīng)管理層批準后交財務執(zhí)行，并且考核付款的及時率。（采購與付款）核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息﹐隨時掌控物料單價﹐（成本優(yōu)化基礎），將零件高、中、底檔的各類供應廠家、地區(qū)的價格進行分析比較，制定零件價格核定標準與計算方式，經(jīng)過價格管理委員會的批準后執(zhí)行。（針對不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價格與成本）六、采購與供應商管理部門責任劃分：生產(chǎn)計劃工作內容： *訂單評審 *生產(chǎn)計劃*物料控制與來料交期統(tǒng)計 *交貨控制2）執(zhí)行采購工作內容：*依據(jù)生產(chǎn)計劃下達定單、*零件的交貨協(xié)調、采購量的控制 *交期跟進、*資金使用計劃的匯總。*交期異常與品質異常處理匯報 *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標方式進行采購 3）供應商管理部工作內容：*供應商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質異?，F(xiàn)場處理 *KPI考核與調整回報 *價格標準 *成本優(yōu)化計劃制定與執(zhí)行*依品質、計劃部門的數(shù)據(jù)結果，進行采購份額的調整（公司批準）。供應商輔導協(xié)調 *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項（工作的流程見供應鏈管理文件夾）*由公司的高層、品質、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會； *品質部門統(tǒng)計供應商交貨一次檢驗合格率數(shù)據(jù)； *計劃部門的統(tǒng)計供應商交貨達成率數(shù)據(jù)；*與原材料市場價格結合緊密的部件采取價格連動的策略； *最終的價格只有財務、供應與分管高層領導有權了解；*供應商管理部門人員無權自行以主觀判定，執(zhí)行供應商開發(fā)與，訂單份額分配與調整。七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應的降本方案，通過核價標準與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務結算的方式；原則如下： *確保核價標準符合公司的成本管理的目標； *核價標準應該得到價格管理委員會的批準；*設定管理部門對核價標準的執(zhí)行、采購的過程和結果進行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結合公司的經(jīng)營目標進行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應的前提下，將供應商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進行分配促進進行良性競爭*供應鏈管理專員適度拓展供應商隊伍成立后備供應商資源庫零件價格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價格均標注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價格，以此價格為基礎進行分析制定降價策略與目標，結合整體采購優(yōu)勢與供方進行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應依照本公司應收帳款的周期，設計、制定公司應付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終達到應付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計算)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準備率有較高要求，使運營成本增加，資金周轉緩慢。應是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間（物料分期制度35 期），供應商按步裝、總裝，電裝調試的周期分階段交貨、同時采取經(jīng)濟訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進行操作，一方面可以快速反應，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；售后服務聯(lián)動與備品的提供：合同需要規(guī)定供應商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關鍵件，供方的三包期從供應商出廠時間改我公司產(chǎn)品出廠時間，在三包期內我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內提供解決方案，必要時到現(xiàn)場與我公司售服人員共解決問題，（采取先服務后付款的原則）；八、供應商成本管理策略方案賣方主導類降本策略：1）要求廠家要進行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務效率，(對、損耗件與額外費用季度結算；3）要求供應商依據(jù)公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。關鍵類零件降本策略：1）對現(xiàn)有市場進行分析，就高檔、中、低的各類供應廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務；同時我們的產(chǎn)品要盡量標準統(tǒng)一，盡可能做到與供應商標準產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務。2）關鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找23家供應商供選擇，在供應戰(zhàn)略逐步被了解認可后，賣方主導類與關鍵類零件同檔次的競爭也是相當激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應商適當備貨。3）交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標準長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉率。買方主導型零件降本策略：1）要求 供應商(技術無難點)采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應商當中在進行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應商保證供應，并以公司制定的分項核價法核定架構。戰(zhàn)略合作時間基本件降本策略：（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標、詢價等辦法、制定外包的材料單價和設備工時單價的管理辦法。工時要實行核查制度，如核查不正確應要求供應商退回虛高的價格。戰(zhàn)略供應商的管理伙伴供應商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標中的重要部分，也是當前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進行嚴格的績效考核與價格核查管理機制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應商的同時，每一類別需要準備13家的備用供應商，新品采取招標的方式引入內外競爭，同時還是要定時執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機制以保證公司在供應鏈的管理活動的過程中始終保持主動、有利的地位.