【正文】 與執(zhí)行*依品質(zhì)、計劃部門的數(shù)據(jù)結果，進行采購份額的調(diào)整（公司批準）。供應商輔導協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項（工作的流程見供應鏈管理文件夾）*由公司的高層、品質(zhì)、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會； *品質(zhì)部門統(tǒng)計供應商交貨一次檢驗合格率數(shù)據(jù)； *計劃部門的統(tǒng)計供應商交貨達成率數(shù)據(jù)；*與原材料市場價格結合緊密的部件采取價格連動的策略； *最終的價格只有財務、供應與分管高層領導有權了解；*供應商管理部門人員無權自行以主觀判定，執(zhí)行供應商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應的降本方案，通過核價標準與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務結算的方式；原則如下： *確保核價標準符合公司的成本管理的目標； *核價標準應該得到價格管理委員會的批準；*設定管理部門對核價標準的執(zhí)行、采購的過程和結果進行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結合公司的經(jīng)營目標進行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應的前提下，將供應商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進行分配促進進行良性競爭*供應鏈管理專員適度拓展供應商隊伍成立后備供應商資源庫零件價格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價格均標注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價格，以此價格為基礎進行分析制定降價策略與目標，結合整體采購優(yōu)勢與供方進行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應依照本公司應收帳款的周期，設計、制定公司應付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終達到應付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計算)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準備率有較高要求，使運營成本增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。應是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間（物料分期制度35 期），供應商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時采取經(jīng)濟訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進行操作，一方面可以快速反應，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；售后服務聯(lián)動與備品的提供：合同需要規(guī)定供應商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關鍵件，供方的三包期從供應商出廠時間改我公司產(chǎn)品出廠時間，在三包期內(nèi)我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內(nèi)提供解決方案，必要時到現(xiàn)場與我公司售服人員共解決問題，（采取先服務后付款的原則）；八、供應商成本管理策略方案賣方主導類降本策略：1）要求廠家要進行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務效率，(對、損耗件與額外費用季度結算；3）要求供應商依據(jù)公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。關鍵類零件降本策略：1）對現(xiàn)有市場進行分析，就高檔、中、低的各類供應廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務；同時我們的產(chǎn)品要盡量標準統(tǒng)一，盡可能做到與供應商標準產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務。2）關鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找23家供應商供選擇，在供應戰(zhàn)略逐步被了解認可后，賣方主導類與關鍵類零件同檔次的競爭也是相當激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應商適當備貨。3）交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標準長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。買方主導型零件降本策略：1）要求 供應商(技術無難點)采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應商當中在進行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應商保證供應，并以公司制定的分項核價法核定架構。戰(zhàn)略合作時間基本件降本策略：（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標、詢價等辦法、制定外包的材料單價和設備工時單價的管理辦法。工時要實行核查制度，如核查不正確應要求供應商退回虛高的價格。戰(zhàn)略供應商的管理伙伴供應商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標中的重要部分，也是當前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進行嚴格的績效考核與價格核查管理機制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應商的同時，每一類別需要準備13家的備用供應商，新品采取招標的方式引入內(nèi)外競爭，同時還是要定時執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機制以保證公司在供應鏈的管理活動的過程中始終保持主動、有利的地位.第五篇：如何控制采購成本如何控制采購成本作者：黃德球上傳時間：20061014 0:0對于工業(yè)制造企業(yè)來說，成本的預算、控制分析尤為重要。筆者在工業(yè)企業(yè)從事財務工作已有10年，今天借中華會計網(wǎng)校同全國的財會工作者在一起共同切磋一下，算是大家在一起交流所得。生產(chǎn)成本中采購成本和人工成本占的比重大，一般制造費用比重較少。我覺得如何控制好采購成本，需要以下幾點：首先是公司的領導要高度重視，尤其要重視財務工作。成本控制不僅僅是財務上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關。公司管理者、部門經(jīng)理要從自己做起，嚴格要求自己，盡職盡則、克己奉公。為維護公司的利益，思想和行動上要保持高度的統(tǒng)一。其次要有完善的內(nèi)部控制制度，和適合本公司自己的財務制度。這些方面要有：從供應商購買材料首先要貨比三家，要與信譽好、產(chǎn)品好、實力強的供應商合作，對于大宗貨物，最好有公司領導親自前往廠家實地考察，價格的談判要有兩人以上，本人建議采購人員最好不要決定材料價格，價格的定妥最好是股東來談，另外合同的簽定要有兩人以上，簽定合同的人與決定價格的人職責分離。采購部的工作主要是負責貨物的交接、押運以及做好公司和供貨商的業(yè)務溝通。財務上根據(jù)倉庫開具的驗收單、供應商的發(fā)票、質(zhì)量檢驗合格報告、以及采購申請單（授權人簽字、手續(xù)完備）和采購合同付款。確保采購環(huán)節(jié)成本從源頭上來得到控制。但是從目前大多數(shù)企業(yè)來看，成本控制存在著薄弱環(huán)節(jié)，有的是公司領導不重視，有的是單位財務制度不健全，結果給采購人員和業(yè)務人員有機可乘，導致采購的材料成本高、質(zhì)量差，而業(yè)務人員從對方拿回扣、貪污貨款，損害公司利益的事情。所有這些都是公司財務現(xiàn)金控制不嚴，財務制度混亂造成的。加強財務人員的責任心、重視對成本各環(huán)節(jié)的控制已是好多國有企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)。西方國家說得好，人的本質(zhì)都是自私的，哪有人不為自己著想的？制度上不健全、有露洞，就會給某些別有心的人以可成之機，人無完人，但制度可以逐步去完善。要有良好的薪資激勵機制。企業(yè)的財富是大家創(chuàng)造的，人是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。在一個公司里，獎罰要分明。如果大家干多干好都一個樣，那還談什么工作的積極性和熱情，我干得好是這樣、干的不好也是這樣，與其是這樣，還不與在這里混混罷了，沒有好的薪資機制，員工的積極性得不到提高，成本控制實際上也成了一紙空文。