【正文】 生產(chǎn)的順利進(jìn)行，各階段施工進(jìn)度計(jì)劃往往留有很大余量，同時(shí)為避免諸多不確定因素的影響，技術(shù)人員和材料人員的材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間計(jì)劃也存在一定的提前量，導(dǎo)致材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間一再超前，降低了資金的效率。同時(shí)，為更好地應(yīng)付下料失誤、過量消耗以及突發(fā)的設(shè)計(jì)變更等，“直領(lǐng)”或“直撥”分包會(huì)強(qiáng)烈要求超量進(jìn)貨，過度放大需用計(jì)劃的數(shù)量，再加上總包的專業(yè)工程師對(duì)于需用計(jì)劃的核定又非常粗糙，導(dǎo)致庫存材料數(shù)量大大超過實(shí)際需要量，從而占用大量資金成本，增加了企業(yè)的資本預(yù)付總量，并降低了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了資金效率?！　?duì)中建八局青島公司來說，“零庫存”管理已相對(duì)成熟，并已成為其物資管理中降低企業(yè)成本的有效途徑之一。盡管如此，也應(yīng)該以“零庫存”管理模式為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，以規(guī)避以上不足和弊端。　　“同盈共管”倉儲(chǔ)　　“同盈共管”倉儲(chǔ)。所謂 “同盈共管”倉儲(chǔ)，是指領(lǐng)用或者調(diào)撥給分包單位的部分材料，雖然其存儲(chǔ)于分包的庫房，但是總包掌握這部分材料的所有權(quán)、處分權(quán)，而分包在一定時(shí)期內(nèi)只享有在總包限定額度數(shù)量?jī)?nèi)的這部分材料的使用權(quán)和保管權(quán)，未經(jīng)總包批準(zhǔn)分包不得自行領(lǐng)用或處理，總包也有權(quán)對(duì)分包的這部分材料的庫存管理情況進(jìn)行監(jiān)督和獎(jiǎng)懲，這部分以雙方共贏為目的由總、分包共同管理的材料組成的倉儲(chǔ)稱為“同盈共管”倉儲(chǔ)?！　　巴补堋眰}儲(chǔ)下的限額領(lǐng)料管理模式。限額領(lǐng)料是指根據(jù)施工材料定額、施工預(yù)算和變更洽商、施工員核定的施工任務(wù)書和實(shí)際驗(yàn)收工程量、技術(shù)部門提供的技術(shù)參數(shù)和技術(shù)節(jié)約措施以及翻樣和配料表等技術(shù)資料、總包下達(dá)的材料節(jié)約指標(biāo)等，制定一定的材料數(shù)量消耗限額，并且依據(jù)限額進(jìn)行收發(fā)料的一種材料管理模式。針對(duì)中建八局青島公司現(xiàn)階段的具體情況，實(shí)行純粹的限額領(lǐng)料模式可能性非常小，但在“零庫存”管理基礎(chǔ)上，實(shí)行“同盈共管”倉儲(chǔ)下的限額領(lǐng)料模式要相對(duì)容易得多,它不但能夠掌握分包的真實(shí)庫存和工程實(shí)際需要，克服“零庫存”管理的很多弊端，而且能真正做到建筑物資的過程控制?！　　巴补堋眰}儲(chǔ)下的限額領(lǐng)料模式的程序和做法。限額領(lǐng)料單的簽發(fā)和下達(dá)。以鋼筋為例，總包預(yù)算員必須提供整個(gè)鋼筋工程的需用總計(jì)劃；分包施工員按月（也可按施工段劃）提供當(dāng)月（當(dāng)段）的鋼筋施工進(jìn)度計(jì)劃和鋼筋材料需用計(jì)劃，并報(bào)總包施工員初步審核，總包施工員簽字確認(rèn)后報(bào)總包預(yù)算員，必要時(shí)總包施工員需要提供上月（上施工段）質(zhì)量意見和工程進(jìn)度書；分包預(yù)算員編寫當(dāng)月（當(dāng)段）的鋼筋工程量詳細(xì)計(jì)算書和鋼筋控制指標(biāo)及控制調(diào)整值，并報(bào)總包預(yù)算員審核。具體來說，如果合同中規(guī)定按照施工現(xiàn)場(chǎng)的指標(biāo)控制，分包預(yù)算員必須提供施工現(xiàn)場(chǎng)鋼筋翻樣書、數(shù)量計(jì)算書和施工廢料指標(biāo)控制值等等；如果合同中規(guī)定按照預(yù)算含量的指標(biāo)控制，分包預(yù)算員必須提供相關(guān)的數(shù)量計(jì)算書和鋼筋節(jié)約指標(biāo)調(diào)整值等等，從而使總包預(yù)算人員能夠在較短地時(shí)間內(nèi)、較清晰地進(jìn)行審核工作。　　總包預(yù)算人員根據(jù)當(dāng)月的鋼筋施工進(jìn)度計(jì)劃、鋼筋的材料需用計(jì)劃和工程量詳細(xì)計(jì)算書，以及鋼筋控制指標(biāo)及控制調(diào)整值，來核定當(dāng)月鋼筋的限額耗量，并書面?zhèn)鬟f總包材料員。總包材料員根據(jù)每月的限額耗量考慮一些不確定因素及損耗等，編制切實(shí)可行的當(dāng)月鋼筋采購供應(yīng)計(jì)劃并組織貨源，同時(shí)依據(jù)總包預(yù)算核定的限額耗量，編制限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單一式三份，一份存根，留總包處備查，一份交分包作為領(lǐng)料憑證，一份交分包庫管員備查。限額領(lǐng)料單必須填清任務(wù)書、定額編號(hào)、施工預(yù)算量等，由總包材料員向分包單位下達(dá)和交底。 發(fā)料、領(lǐng)料和超耗處理。分包單位必須嚴(yán)格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)料和領(lǐng)料，必須與施工班組或者二級(jí)分包辦理領(lǐng)發(fā)（出庫）手續(xù)，填寫領(lǐng)料單，注明用料的單位工程和班組、規(guī)格、數(shù)量、領(lǐng)用日期等，并簽字確認(rèn)，在當(dāng)月底（或施工段完畢時(shí)）匯總一份上報(bào)總包，同時(shí)做好分次領(lǐng)用記錄，以備查考。在領(lǐng)用后總包還必須定期對(duì)班組或二級(jí)分包的使用情況進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改?！　‘?dāng)鋼筋的限額耗量不足，無法滿足工程需要時(shí)，分包庫管人員需立即將信息傳遞給分包。分包庫管人員還需及時(shí)地將鋼筋超耗現(xiàn)象報(bào)告總包。對(duì)于合理原因造成的損耗，必須由分包提供超耗原因，總包預(yù)算員和施工員核實(shí)后，補(bǔ)簽限額領(lǐng)料單。對(duì)于非正常原因造成的超耗，在補(bǔ)簽的限額領(lǐng)料單上注明“超耗”字樣，并寫明原因，僅作為超領(lǐng)數(shù)量的憑證，不作為應(yīng)耗量的憑證。這樣不僅有助于找出超耗的問題和原因，總包還可以在當(dāng)月結(jié)算工程款時(shí)，對(duì)超耗的部分進(jìn)行扣除及經(jīng)濟(jì)處罰。　　驗(yàn)收和結(jié)算。分包任務(wù)完成后，由分包組織總包對(duì)工程量、工程質(zhì)量及用料情況進(jìn)行驗(yàn)收，并簽署檢查意見，驗(yàn)收合格后，與總包材料員辦理退料（或假退料）手續(xù)；總包預(yù)算員根據(jù)驗(yàn)收合格的任務(wù)書和結(jié)清領(lǐng)料手續(xù)的限額領(lǐng)料單，按照實(shí)際完成的工作量計(jì)算實(shí)際應(yīng)用材料量，與分包的實(shí)際耗用量對(duì)比，計(jì)算節(jié)約和超耗數(shù)量，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。限額領(lǐng)料單的結(jié)算，力求做到完一項(xiàng)結(jié)一項(xiàng)，完多少預(yù)結(jié)多少，全部完成后總結(jié)算?！　∽⒁馐马?xiàng)。為保證“同盈共管”倉儲(chǔ)能夠更好的實(shí)行，必須注意以下幾點(diǎn)：制定完善的限額領(lǐng)料制度，向分包下發(fā)、解釋并督促執(zhí)行，嚴(yán)格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)放和領(lǐng)用材料。制定相關(guān)的管理制度，項(xiàng)目按照職責(zé)對(duì)三大員進(jìn)行詳細(xì)分工，同時(shí)各部門必須高度負(fù)責(zé)、團(tuán)結(jié)協(xié)作。限額領(lǐng)料工作做到及時(shí)、準(zhǔn)確，且保證穩(wěn)定連續(xù)，項(xiàng)目材料員、預(yù)算員必須堅(jiān)守崗位，且深入施工現(xiàn)場(chǎng)。在總包和分包合同中,還必須對(duì)“同盈共管”倉儲(chǔ)的有關(guān)制度、管理辦法和其他相關(guān)規(guī)定進(jìn)行清晰地表述，并且對(duì)每月（或每個(gè)施工段）的具體節(jié)超獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行詳細(xì)的說明。另外，總包可將分包（或其內(nèi)部各班組）每月（每施工段）的用料節(jié)超情況作為一項(xiàng)重要指標(biāo)納入考核體系，同時(shí)也可以開展專門的節(jié)超評(píng)比，并將其作為執(zhí)行材料節(jié)約獎(jiǎng)的主要依據(jù)，按照雙方合同中節(jié)超獎(jiǎng)懲辦法給與獎(jiǎng)懲。　　在“零庫存”管理基礎(chǔ)上，“同盈共管”倉儲(chǔ)下的限額領(lǐng)料管理模式，相對(duì)于中建八局青島公司現(xiàn)階段現(xiàn)有模式來講，能夠更好的規(guī)避其不足和弊端，但仍需不斷改進(jìn)，才能使我們的總承包施工企業(yè)的管理模式更加成熟。第 10 頁 共 10 頁