【正文】 行*依品質(zhì)、計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項(xiàng)（工作的流程見供應(yīng)鏈管理文件夾）*由公司的高層、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)； *品質(zhì)部門統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨一次檢驗(yàn)合格率數(shù)據(jù)； *計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨達(dá)成率數(shù)據(jù)；*與原材料市場(chǎng)價(jià)格結(jié)合緊密的部件采取價(jià)格連動(dòng)的策略； *最終的價(jià)格只有財(cái)務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；*供應(yīng)商管理部門人員無權(quán)自行以主觀判定，執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實(shí)際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，獲得優(yōu)于市場(chǎng)價(jià)格與財(cái)務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；*設(shè)定管理部門對(duì)核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢(shì)，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進(jìn)行分配促進(jìn)進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)*供應(yīng)鏈管理專員適度拓展供應(yīng)商隊(duì)伍成立后備供應(yīng)商資源庫零件價(jià)格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價(jià)格均標(biāo)注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價(jià)格，以此價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定降價(jià)策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購優(yōu)勢(shì)與供方進(jìn)行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；款周期的延長(zhǎng)：從公司整體運(yùn)營(yíng)狀況來看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計(jì)、制定公司應(yīng)付賬款周期，采取逐步推進(jìn)的方式，使最終達(dá)到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計(jì)算)。公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對(duì)資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營(yíng)成本增加，資金周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進(jìn)廠時(shí)間（物料分期制度35 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時(shí)采取經(jīng)濟(jì)訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進(jìn)行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時(shí)也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；售后服務(wù)聯(lián)動(dòng)與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實(shí)際狀況提供備件與易損件，對(duì)于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠時(shí)間改我公司產(chǎn)品出廠時(shí)間，在三包期內(nèi)我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時(shí)間內(nèi)提供解決方案，必要時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)與我公司售服人員共解決問題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；八、供應(yīng)商成本管理策略方案賣方主導(dǎo)類降本策略：1）要求廠家要進(jìn)行分項(xiàng)報(bào)價(jià)，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號(hào)盡量少，以爭(zhēng)取獲得最低價(jià)格和提高交貨、服務(wù)效率，(對(duì)、損耗件與額外費(fèi)用季度結(jié)算；3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實(shí)際情況，給以信用額度與價(jià)格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點(diǎn)比例。關(guān)鍵類零件降本策略：1）對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行分析比較，針對(duì)不同檔次選用不同廠家，要通過競(jìng)爭(zhēng)取最優(yōu)的價(jià)格與服務(wù)；同時(shí)我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價(jià)格和提高售后服務(wù)。2）關(guān)鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場(chǎng)各尋找23家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認(rèn)可后，賣方主導(dǎo)類與關(guān)鍵類零件同檔次的競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。3）交期長(zhǎng)嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計(jì)劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進(jìn)行滾動(dòng)性訂購，如此操作，將會(huì)降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。買方主導(dǎo)型零件降本策略：1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無難點(diǎn))采取分項(xiàng)成本報(bào)價(jià)，2）時(shí)機(jī)成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進(jìn)行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項(xiàng)核價(jià)法核定架構(gòu)。戰(zhàn)略合作時(shí)間基本件降本策略：（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價(jià)等辦法、制定外包的材料單價(jià)和設(shè)備工時(shí)單價(jià)的管理辦法。工時(shí)要實(shí)行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價(jià)格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營(yíng)企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢(shì)，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核與價(jià)格核查管理機(jī)制，否則將滋長(zhǎng)等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時(shí)，每一類別需要準(zhǔn)備13家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還是要定時(shí)執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機(jī)制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動(dòng)的過程中始終保持主動(dòng)、有利的地位.第五篇：如何控制采購成本如何控制采購成本作者：黃德球上傳時(shí)間：20061014 0:0對(duì)于工業(yè)制造企業(yè)來說，成本的預(yù)算、控制分析尤為重要。筆者在工業(yè)企業(yè)從事財(cái)務(wù)工作已有10年，今天借中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校同全國(guó)的財(cái)會(huì)工作者在一起共同切磋一下，算是大家在一起交流所得。生產(chǎn)成本中采購成本和人工成本占的比重大，一般制造費(fèi)用比重較少。我覺得如何控制好采購成本，需要以下幾點(diǎn)：首先是公司的領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，尤其要重視財(cái)務(wù)工作。成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)上的事情，而是與公司所有部門、員工都密切相關(guān)。公司管理者、部門經(jīng)理要從自己做起，嚴(yán)格要求自己，盡職盡則、克己奉公。為維護(hù)公司的利益，思想和行動(dòng)上要保持高度的統(tǒng)一。其次要有完善的內(nèi)部控制制度，和適合本公司自己的財(cái)務(wù)制度。這些方面要有：從供應(yīng)商購買材料首先要貨比三家，要與信譽(yù)好、產(chǎn)品好、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商合作，對(duì)于大宗貨物，最好有公司領(lǐng)導(dǎo)親自前往廠家實(shí)地考察，價(jià)格的談判要有兩人以上，本人建議采購人員最好不要決定材料價(jià)格，價(jià)格的定妥最好是股東來談，另外合同的簽定要有兩人以上，簽定合同的人與決定價(jià)格的人職責(zé)分離。采購部的工作主要是負(fù)責(zé)貨物的交接、押運(yùn)以及做好公司和供貨商的業(yè)務(wù)溝通。財(cái)務(wù)上根據(jù)倉庫開具的驗(yàn)收單、供應(yīng)商的發(fā)票、質(zhì)量檢驗(yàn)合格報(bào)告、以及采購申請(qǐng)單（授權(quán)人簽字、手續(xù)完備）和采購合同付款。確保采購環(huán)節(jié)成本從源頭上來得到控制。但是從目前大多數(shù)企業(yè)來看，成本控制存在著薄弱環(huán)節(jié)，有的是公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，有的是單位財(cái)務(wù)制度不健全，結(jié)果給采購人員和業(yè)務(wù)人員有機(jī)可乘，導(dǎo)致采購的材料成本高、質(zhì)量差，而業(yè)務(wù)人員從對(duì)方拿回扣、貪污貨款，損害公司利益的事情。所有這些都是公司財(cái)務(wù)現(xiàn)金控制不嚴(yán)，財(cái)務(wù)制度混亂造成的。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心、重視對(duì)成本各環(huán)節(jié)的控制已是好多國(guó)有企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)。西方國(guó)家說得好，人的本質(zhì)都是自私的，哪有人不為自己著想的？制度上不健全、有露洞，就會(huì)給某些別有心的人以可成之機(jī)，人無完人，但制度可以逐步去完善。要有良好的薪資激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的財(cái)富是大家創(chuàng)造的，人是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。在一個(gè)公司里，獎(jiǎng)罰要分明。如果大家干多干好都一個(gè)樣，那還談什么工作的積極性和熱情，我干得好是這樣、干的不好也是這樣，與其是這樣，還不與在這里混混罷了，沒有好的薪資機(jī)制，員工的積極性得不到提高，成本控制實(shí)際上也成了一紙空文。