【正文】 要根據(jù)不同的情況，采取不同的管理方式和方法，是一種主張權宜應變的經(jīng)營理論。公平理論：是在社會比較中研究個人所作的貢獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側(cè)重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。溢出效應：.是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)做出評價，是績效考核中的誤區(qū)之一。職位分析：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。強化理論：是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。人力資源規(guī)劃：也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的要求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益。招聘：是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。信度：是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性程度。二、簡答題簡述人力資源分布和結(jié)構(gòu)形式：人力資源的分布和結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為人力資源載體的分布和結(jié)構(gòu)，對國家而言，是指勞動力人口的分布和結(jié)構(gòu)，對企業(yè)而言，則是指員工的分布與結(jié)構(gòu)。國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：1）年齡構(gòu)成：指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。只能用潛在的人力資源的年齡構(gòu)成來側(cè)面地反映該指標。2）產(chǎn)業(yè)分布：指第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構(gòu)：1）年齡構(gòu)成：指企業(yè)各個年齡段的員工在員工總數(shù)中所占的比例。2）學歷構(gòu)成：指各學歷層次的員工在員工總數(shù)中所占的比例，其在一定程度上反映出企業(yè)員工的素質(zhì)水平。3）職位分布：指各個職位層次的員工在員工總數(shù)中所占的比例。4）部門分布：指各個部門的員工在員工總數(shù)中所占的比例。5）素質(zhì)構(gòu)成：指企業(yè)中各個員工所具備的素質(zhì)，包括個性、品性、能力、知識、體質(zhì)等方面。素質(zhì)構(gòu)成一般可以通過語言描述和分數(shù)描述兩種形式加以表現(xiàn)。簡述人性假設理論：人性假設就是對人的本性所持的基本看法，人性假設是人力資源管理的一個理論基礎，主要包括以下幾個理論：1）X理論：傳統(tǒng)的人們對人性的假設稱為X理論，類似于我國古代的性惡論，認為“人之初，性本惡”。2）Y理論：與X理論相反，類似于我國古代的性善論，認為“人之初，性本善”。3）經(jīng)濟人假設：相當于X理論。4）社會人假設：強調(diào)營造和諧融洽的人際關系在管理中的重要性。5）自我實現(xiàn)人假設：相當于Y理論。6）復雜人假設：實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必須是權變的，要根據(jù)不同人的不同需要和不同情況，采取相應的管理方式。簡述效度的類型和檢驗方法類型：1）內(nèi)容效度：指測評工具所包括的題目能否真正代表所需要測評的內(nèi)容。2）效標關聯(lián)效度：指測評的結(jié)果與被預測內(nèi)容的關聯(lián)程度。根據(jù)所使用的效標的不同，分為預測效度和同時效度。檢驗方法:1)內(nèi)容效度檢驗方法：主要采用專家判斷的方法，一般在評價前，通過職位分析等方法確定需要評價的內(nèi)容，再讓專家根據(jù)需要測評的內(nèi)容采用內(nèi)容效度高的測評工具。2)效標關聯(lián)效度檢驗方法：采用某一測評工具對候選人測評，計算測評結(jié)果與實際業(yè)績之間的相關度。簡述培訓與開發(fā)的原則1）服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領，對企業(yè)各方面的工作都具有指導意義，培訓與開發(fā)工作的實施，應當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)來進行，決不能將兩者割裂開。2）目標原則：目標對人們的行為具有明確的導向作用，在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，有助于在培訓結(jié)束后進行培訓效果衡量，提高培訓的效果，使受訓人員有明確的方向和一定的學習壓力。3）差異化原則：a內(nèi)容上的差異化：在培訓時應當根據(jù)員工的實際水平和所處職位確定不同的培訓內(nèi)容，進行個性化的培訓。b人員上的差異化：在培訓中應當向關鍵職位傾斜，特別是中高層管理和技術人員。4）激勵原則：通過正向的和反向的激勵，來調(diào)動員工的積極性和主動性，使他們以更大的熱情參與到培訓中來。5）講究實效的原則：注重培訓遷移，學以致用，從實際工作需要出發(fā)，結(jié)合員工的年齡、知識、能力等實際情況進行具有明確目的的培訓，確保培訓收到實際的效果。6）效益原則：在實施培訓活動的過程中，在確保培訓效果的前提下，必須考慮培訓的方式方法，采取適當?shù)呐嘤柎胧?，以期獲取最佳的培訓效益。簡述績效考核與績效管理的關系：聯(lián)系：績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。區(qū)別：1）前者只是后者這一完整系統(tǒng)的一部分；2）前者注重結(jié)果，后者注重過程；3）前者側(cè)重于回顧，后者具有前瞻性；4）前者注重成績的大小，后者注重能力的培養(yǎng)。三、論述題詳細闡述績效考核的方法：1）比較法:是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果，主要包括以下幾種方法。A個體排序法：也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。該方法適用于人員比較少的組織。B配對比較法：就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較；每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“”。所有員工都比較過以后，計算每人“+”的個數(shù)，依次對員工作出考核，誰的“+”多，誰的名次就排在前面。C人物比較法：就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。D強制比例法：首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級中去。2）量表法：就是指將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。主要包括以下幾種方法。A評級量表法：在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準區(qū)分成不同的等級，每個等級都對應一個分數(shù)?？己藭r考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個指標選擇一個等級，匯總所有等級的分數(shù)，就可以得出員工的考核結(jié)果。B行為錨定評價法：是利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件法的結(jié)合。C行為觀察量法：在考核各個具體的項目時給出一系列有關的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。D混合標準測評法：通過編制混合標準測評量表，用許多組概念上相容的描述句描述同一考核項目的高、中、低三個層次。3）描述法：考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。其中最具代表性的一種方法——關鍵事件記錄法，即通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。詳細闡述人力資源職位評價方法：職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。其方法如下：1）排序法：（適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位較少的企業(yè)）A直接排序法：根據(jù)對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M行排列。B交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找出價值最高和最低的職位，如此循環(huán)，直到把所有的職位都排列完畢為止。C配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終比較的結(jié)果對職位做出排序。2）歸類法：按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的具體情況確定出職位等級的數(shù)量；其次，要選擇報酬要素，根據(jù)報酬要素界定各個職位等級的定義；最后，根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。3）要素比較法：即根據(jù)不同的報酬要素對職位進行多次排序。步驟：；；，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應地就要進行幾次排序；，并且依此對典型職位再次進行排列；；。4）要素計點法：根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小。步驟：；；；。詳細闡述人力資源管理激勵理論：A、內(nèi)容型激勵理論1）需求層次理論（馬斯洛的需求層次理論）：他將人們的需要劃分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。這五個層次是按從低級到高級依次排列的。2）ERG理論：認為人的需要主要有三種：生存需要：包括心理與安全的需要關系需要：包括有意義的社會人際關系成長需要：包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)對此，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。3）雙因素理論：又稱作“激勵——保健因素”理論，激勵因素是指是員工感到滿意的因素，保健因素是指使員工感到不滿意的因素。該理論啟示管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發(fā)他們的動機，調(diào)動他們的積極性，而應當更多地從激勵因素著手，滿足員工在這方面的需要，這樣員工才更加積極主動地工作。4）成就激勵理論：認為在生理需要得到滿足的前提下人們還有權力需要、歸屬需要、成就需要。在進行人力資源管理時，管理者應當充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。B、過程型激勵理論1）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即激勵力=效價*期望值或M=V*E2)公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬以后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值。因此管理者在激勵員工時，應力求公平。3）目標理論：激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度這兩個因素。C、行為改造激勵理論1）強化理論。對行為進行改變可以通過四種方法來實現(xiàn)，即正強化、負強化、懲罰、衰減。D、綜合型激勵理論1）勒溫的早期綜合激勵理論：B=f(P*E)B表示個人行為的方向和向量P表示個人的內(nèi)部動力E表示環(huán)境的刺激 這一公式表明，個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。2）波特和勞勒的綜合激勵理論：它包括努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感這幾個主要的變量。