【正文】 念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為我們公司面臨的一個十分重要的問題。一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本1動因。目前我們公司也和其它企業(yè)一樣，采用物質(zhì)激勵這種主要模式，但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，“金錢是萬能的”思想在相當一部分員工的頭腦中滋長起來，他們一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但事實是，使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，有些方面反倒貽誤了公司發(fā)展的契機。例如在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。事實上員工不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家熊彼特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：1．創(chuàng)建適合公司特點的企業(yè)文化。在這方面，就是要弘揚共同價值觀，使公司“創(chuàng)新、進取、奉獻、和諧”的企業(yè)精神和爭創(chuàng)“一流企業(yè)、一流隊伍、一流管理、一流產(chǎn)品、一流裝備、一流效益”的發(fā)展目標深入人心，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，我們的員工才能把公司的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為公司的長遠發(fā)展提供動力。2．制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，目前公司采用績效考核這種激勵機制，但要使績效考核形成真正的激勵，就必須嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，公司必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。3．多種激勵機制的綜合運用。我們可以根據(jù)公司的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，人力資源管理理論認為：“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對公司的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。目前，我們公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，如員工通過“職代會”中的代表參與公司重大決策，技術(shù)革新中采用“QC”小組等等，但一些活動目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全，但我們決不能因噎廢食，而是要讓員工充分參與，以獲得那份光榮，從而有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本公司背景和特色的方式，制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使公司得到進一步的發(fā)展。二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施研修班中，老師講解了許多成功企業(yè)的激勵模式，給我很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是他們創(chuàng)造奇跡的一個秘方，這種激勵模式始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在不同時期有不同的激勵機制，例如對于八九年代的員工主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入新世紀以后，新一代的員工對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，我們應制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)公司發(fā)展的特點激勵多條跑道。目前，我們公司就采用了“三個通道”的崗位成才激勵方案，激勵員工學有所長、學有所成，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功生產(chǎn)技術(shù)人員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。如果激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。所采取的激勵的手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，人力資源管理理論認為，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，由此可見，我們要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。但目前我們公司也和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，由于體制問題，在充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵方面未有突破，這是以后國有企業(yè)體制改革亟待解決的問題。四、公司領(lǐng)導者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素公司領(lǐng)導者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要。作為一名分管領(lǐng)導，首先要做到自身廉潔，不要因為自己不良行為而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在公司中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加公司的凝聚力?？傊覀円⒅嘏c員工的情感交流，使員工真正的在公司的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應公司特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗。