第13章案例_客戶關(guān)系管理-資料下載頁
2024-11-09 12:03本頁面
【正文】 我手下的脖子逼迫他們努力工作?！备Ｋ归_玩笑說。塑料集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是在1997年引進(jìn)的，旨在對產(chǎn)品和定價(jià)進(jìn)行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務(wù)的內(nèi)容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個(gè)星期，但是現(xiàn)在，有60%的訂單是通過網(wǎng)絡(luò)得到的，每個(gè)星期創(chuàng)造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網(wǎng)上銷售而節(jié)約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務(wù)中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項(xiàng)就為公司減少了35%的日常開支。這既是高科技運(yùn)用的結(jié)果，更是成功的企業(yè)文化的體現(xiàn)。通用塑料的流程再造是個(gè)組織管理嚴(yán)密的系統(tǒng)，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理方法應(yīng)用到服務(wù)性行業(yè)上去。因此，他鼓勵(lì)福斯引入以流程為導(dǎo)向的管理人員來激發(fā)公司內(nèi)的變革。討論導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：福斯創(chuàng)建了一個(gè)9人團(tuán)隊(duì)在全國宣傳網(wǎng)上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個(gè)非常有效的策略。通用塑料成功后，各個(gè)公司紛紛效仿，希望復(fù)制它的模式。但是，最近美林證券對公司的首席信息執(zhí)行官(CIO)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計(jì)劃是由于糟糕的管理模式導(dǎo)致的?！拔覀儾荒苷fGE在技術(shù)實(shí)施上是一流的，但是他們的組織結(jié)構(gòu)可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。案例五施樂公司是全球第四大數(shù)字與信息技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。為扭轉(zhuǎn)施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質(zhì)取勝”的大型營銷計(jì)劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務(wù)，努力關(guān)注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規(guī)定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會(huì)受到企業(yè)的特別獎(jiǎng)勵(lì)。然而，當(dāng)施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調(diào)查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區(qū)別時(shí)，結(jié)果他的發(fā)現(xiàn)令人瞠目結(jié)舌，給出5分的客戶再購買施樂產(chǎn)品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識(shí)到客戶滿意度與忠誠度之間的關(guān)系并非直線，而是帶有明顯的轉(zhuǎn)折特征的曲線?？梢钥闯觯?分對于公司的目標(biāo)可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認(rèn)可。公司總體目標(biāo)也轉(zhuǎn)變?yōu)榈玫?00％的5分上來了。在施樂公司努力達(dá)到全面客戶滿意的行為實(shí)施幾年之后，學(xué)術(shù)界提出了關(guān)于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的問題。這一關(guān)系問題產(chǎn)生出了大量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)更加清楚地說明了施樂管理層決定達(dá)到全面客戶滿意的關(guān)鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關(guān)系的真正本質(zhì)。案例六前些年，海爾集團(tuán)推出一款“小小神童”洗衣機(jī)，推出時(shí)，它的設(shè)計(jì)存在著一些問題，當(dāng)時(shí)這款洗衣機(jī)的返修率是相當(dāng)高的。海爾調(diào)集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時(shí)之內(nèi)上門維修”，很多客戶的洗衣機(jī)都是經(jīng)過海爾連續(xù)三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會(huì)非常不滿呢？很多客戶反映說：“任何新的產(chǎn)品都會(huì)存在這樣或那樣的問題，但對海爾的服務(wù)，我們是滿意的?！币?yàn)樗麄兛吹搅艘患移髽I(yè)對客戶的尊重和重視。海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費(fèi)者繼續(xù)保持了對海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業(yè)的重要原因。案例七最近，張冬升職了。半個(gè)月之內(nèi)，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項(xiàng)目主管。但是，張冬卻一點(diǎn)也高興不起來。自從原CRM項(xiàng)目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬別讓我補(bǔ)缺”，可是最后，“救場”的任務(wù)還是落在了他頭上。張冬要救的自然是CRM項(xiàng)目的場。自從CRM風(fēng)風(fēng)火火地上了線之后，公司領(lǐng)導(dǎo)對實(shí)施一直不太滿意，這套CRM系統(tǒng)的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統(tǒng)計(jì)。IT部門接到需求后，從長遠(yuǎn)考慮出發(fā)，推薦了CRM系統(tǒng)，希望第一期實(shí)現(xiàn)市場部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡單地上一個(gè)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設(shè)。想法本身很好，但是項(xiàng)目實(shí)施完之后，結(jié)果卻是：CRM系統(tǒng)并不擅長實(shí)現(xiàn)市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發(fā)。勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)的功能擴(kuò)展性不好，不能適應(yīng)公司不斷增長中的需求變化。更讓張冬憤怒的是系統(tǒng)的開發(fā)，客觀地說，公司選擇的CRM平臺(tái)很好，據(jù)說在國際上排名前列，但負(fù)責(zé)開發(fā)的人員實(shí)在有些令人失望，技術(shù)和態(tài)度都差，一點(diǎn)也不從操作者的角度考慮。他們設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)錄入介面十分繁瑣，舉個(gè)例子，輸入銷量時(shí)，要從每個(gè)零售店的界面中選擇彈出一個(gè)窗口，再一個(gè)機(jī)型一個(gè)機(jī)型地錄入，假設(shè)一個(gè)分公司管理二百個(gè)零售店、十個(gè)機(jī)型，意味著要進(jìn)入二千次界面。再如，報(bào)表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機(jī)型、網(wǎng)型、分公司、零售店、促銷員等多個(gè)角度來查詢，開發(fā)人員說要開發(fā)數(shù)千個(gè)表，最后，原CRM項(xiàng)目組主管找到一個(gè)解決方法：找一個(gè)編程高手另外編一個(gè)報(bào)表形成程序，這樣，CRM系統(tǒng)分成了兩部分，一部分是由原供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)錄入、原始數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。另一部分是高手開發(fā)的報(bào)表查詢系統(tǒng)。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。在系統(tǒng)實(shí)施上，也存在著令人煩惱的問題，一個(gè)就是供應(yīng)商不配合，簽單時(shí)什么都可以，開發(fā)時(shí)就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計(jì)算上斤斤計(jì)較。再者就是公司處于一個(gè)快速發(fā)展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應(yīng)商的一個(gè)借口)。本來關(guān)系融洽的IT部和市場部也因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生了一些沖突，IT部門責(zé)怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應(yīng)付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責(zé)怪IT部門不了解需求，不能耐心地提供服務(wù)，對新需求的開發(fā)進(jìn)度太慢??一位參與實(shí)施的員工在多次申請，終于“脫離苦?！焙髵佅乱痪湓挘骸耙院笤僖膊桓鶬T人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。
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