【正文】 司還要為他們供應(yīng)餐點(diǎn)。而西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功進(jìn)行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機(jī)場之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、低收入家庭及學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價(jià)和優(yōu)良的服務(wù)會(huì)開拓更多的市場，并以此向大公司的高價(jià)策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來增加班機(jī)搭載率，使其收入比高價(jià)、低搭載率時(shí)還高。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿，票價(jià)就要上漲。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競爭。全方位降低運(yùn)營成本在低成本戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，企業(yè)如何通過改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點(diǎn)：①簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。②削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。⑥再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個(gè)方面：一是不斷擴(kuò)大規(guī)模，以增加飛機(jī)的飛行時(shí)間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。進(jìn)入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開通了與得州毗鄰的4個(gè)州的短途航班，繼而又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開通進(jìn)一步向外輻射的新航班。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線、低價(jià)格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個(gè)州的34座城市。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價(jià)依然是美國最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。低價(jià)位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。二是以飛短程航線為主。因?yàn)楹芏喑丝屯ǔＴ?小時(shí)航程內(nèi)的城市間穿梭，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會(huì)在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認(rèn)為，飛機(jī)只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。三是采取單一機(jī)型，減少運(yùn)營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對(duì)降低成本十分有益。實(shí)踐證明，在目前所有的同等級(jí)飛機(jī)中，波音737在一個(gè)半小時(shí)左右的航線上，是實(shí)行高密度運(yùn)營的最理想機(jī)型；其航程、外場維護(hù)需求、載客量等方面的設(shè)計(jì)非常適合高架次、短航程營運(yùn)。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購，增強(qiáng)了采購過程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購折扣率降低了飛機(jī)的采購價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營過程中的折舊費(fèi)用。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲(chǔ)存成本，一家航空公司為單一機(jī)型飛機(jī)儲(chǔ)備所需更換部件的成本比為多種機(jī)型儲(chǔ)備更換部件的成本要低得多。統(tǒng)一機(jī)型為公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)，既降低了公司的管理和運(yùn)營成本，又提高了管理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營成本。四是在保證安全的基礎(chǔ)上，只提供基本的服務(wù)，以保證低票價(jià)。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務(wù)，而西南航空公司則與對(duì)手形成了差異。西南航空所有飛機(jī)只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場時(shí)間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場服務(wù)臺(tái)報(bào)出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。這種設(shè)計(jì)既降低了機(jī)票制作成本，又提高了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場的租金；同時(shí)，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動(dòng)性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對(duì)公司的忠誠度。除飛行期間隨時(shí)所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。五是簡化作業(yè)流程。西南航空認(rèn)為，簡單可以降低成本，并且加快運(yùn)作速度。例如，簡化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時(shí)完工、按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會(huì)“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。全員營銷降低成本在管理中成本問題牽涉到企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和生產(chǎn)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰(zhàn)略的成功背后是擁有頗具活力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，是美 國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在1000人次的水準(zhǔn)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對(duì)于美國其它同行來說，這個(gè)數(shù)字是最低的。飛機(jī)從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。在企業(yè)中，服務(wù)的品質(zhì)在于公司員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握公司、旅客以及競爭對(duì)手有關(guān)的資訊，并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策。員工幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總裁級(jí)的高管人員直接溝通。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空飛行機(jī)組人員，不論是服務(wù)員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。西南航空的總裁們會(huì)在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，主動(dòng)自發(fā)地去幫忙其他同事。獨(dú)有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優(yōu)勢，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業(yè)模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。