【正文】 其戰(zhàn)略管理的前提，那么接下來我們一起來看一下西南航空公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的。第一，選擇有吸引力的市場；第二，降低成本；第三，嚴(yán)格的執(zhí)行。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。第三，嚴(yán)格地執(zhí)行嚴(yán)格的管理控制——公司關(guān)注簡單的目標(biāo)，明確的業(yè)績目標(biāo)，了解成本驅(qū)動因素，迅速實(shí)施改進(jìn)措施一線人員的激勵——雇傭工作熱情高，責(zé)任心強(qiáng)，無私心雜念的員工，CEO親自到一線工作，以身作則，每月表揚(yáng)超額完成工作任務(wù)的員工以上的這些就是西南航空公司集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功實(shí)施的三個關(guān)鍵因素。先來看市場選擇方面，大陸航空公司在航線上——選擇了客流量小的市場；即便票價很低，客流量依然不夠 在定價上缺乏理性因素/即使在壟斷的條件下定價還是很低。低成本包括機(jī)上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統(tǒng)，以及使用燃燒率最高的Boeing機(jī)型等，從而降低了經(jīng)營成本。在整個公司中營造了一種對待自己的員工像對待顧客一樣的企業(yè)文化，對員工的要求能做出積極的反應(yīng)并且讓員工參與公司的決策?？傊恢辈恍概τ谔峁┏壍念櫩头?wù)。？如何模仿？ 西南航空公司的這種優(yōu)勢其他競爭者可以用來模仿，但是不一定可以完全復(fù)制。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實(shí)際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。并且，心情放松的員工才會是高生產(chǎn)率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務(wù)人員就遇到了一名難纏的男乘客，當(dāng)時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機(jī)。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。西南航空公司目前擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。例如，簡化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空飛行機(jī)組人員，不論是服務(wù)員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時掌握公司、旅客以及競爭對手有關(guān)的資訊，并鼓勵員工為公司的發(fā)展出謀劃策。除飛行期間隨時所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。因?yàn)楹芏喑丝屯ǔＴ?小時航程內(nèi)的城市間穿梭，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。全方位降低運(yùn)營成本在低成本戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，企業(yè)如何通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點(diǎn)：①簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。西南航空公司成立于1972年，當(dāng)時實(shí)力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務(wù)的競爭策略。這種對服務(wù)的獻(xiàn)身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。實(shí)際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險(xiǎn)杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。凱勒的“工作場所樂趣”哲學(xué)可以從公司為了對員工的貢獻(xiàn)加以認(rèn)可而花費(fèi)的時間數(shù)量上看出來。它同時還抵消了高強(qiáng)度的工作以及競爭所帶來的壓力。西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因?yàn)樗凶约邯?dú)特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯西南航空公司的成功與其獨(dú)特的企業(yè)文化與戰(zhàn)略定位的密切配合是分不開的。雇傭不同文化背景的雇員、鼓勵員工參與社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃、倡導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的獨(dú)創(chuàng)性行為，都為公司人力資源管理實(shí)踐增加了豐富性和創(chuàng)造性。另外根據(jù)飛行里程數(shù)獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。1994年的3月，由由于客戶對航班準(zhǔn)時率及行李錯失率等方面的投訴，大陸航空被評為運(yùn)作最差的國內(nèi)航空公司。了解到這么多的細(xì)節(jié)之后，如果你認(rèn)為西南航一味強(qiáng)調(diào)低價而忽略顧客存在的話，那就大錯特錯了。細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。此外，我們還把西南航空公司和美國其他三家大型航空公司做了一個對比，通知圖上的數(shù)據(jù)可以看出西南航空公司在同一時期內(nèi)平均增長率和利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其他公司。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時期，其客運(yùn)量每年增長300％，但它的每英里運(yùn)營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。金曾經(jīng)是一名優(yōu)秀的飛行員，后來成為一個相當(dāng)出色的生意人，當(dāng)時在為得克薩斯州一家航空公司工作。就比如說到沃爾瑪，提到微軟，我們就會想起蓋茨。主要內(nèi)容有以下幾個部分：第一，公司簡介；第二，戰(zhàn)略選擇；第三，戰(zhàn)略成功實(shí)施的分析；第四，總結(jié)以及思考。1967年，凱勒爾當(dāng)時在圣安東尼奧市一家律師事務(wù)所工作。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。通過以上的分析，我們可以更好地理解西南航空公司所采用的戰(zhàn)略——集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在特定的細(xì)分市場、實(shí)施低價格、低成本的戰(zhàn)略。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因?yàn)槊總€飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。凱萊赫這樣解釋道。大陸航空想通過模仿西南航空的運(yùn)作，甚至包括空服人員的幽默態(tài)度吸引更多的乘客，利用東海岸城市密集度高、航程短等有利條件創(chuàng)造低于西南航空的成本結(jié)構(gòu)。通過這樣的對比，可以看出，集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包含的三個要素是緊密結(jié)合在一起的，三者缺一不可。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團(tuán)結(jié)、互助的團(tuán)隊(duì)。對于薪酬的設(shè)計(jì)，將增強(qiáng)員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)出了被員工所喜愛的利潤分享福利計(jì)劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃等。擁有“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽(yù)感。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機(jī)器和其它一些實(shí)物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。皮德雷克1994年時，；。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報(bào)紙和早間新聞的福利推介計(jì)劃面世了。對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊(duì)伍越來越多元化。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。西南航空所有飛機(jī)只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數(shù)字是最低的。西南航空公司員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，主動自發(fā)地去幫忙其他同事。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本