【正文】 工凝聚力強(qiáng)企業(yè)規(guī)模小、成本相對(duì)較低，這就是公司在當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)所在。正確的戰(zhàn)略選擇只是一個(gè)企業(yè)走向成功的開(kāi)始，如果沒(méi)有有效的實(shí)施戰(zhàn)略，那么再美好的藍(lán)圖也只能成為海市蜃樓，那么西南航空的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果到底怎么樣呢？先來(lái)看這樣的幾張圖表~~~~~第一張介紹的是西南航空公司94年至2000年的營(yíng)業(yè)收入情況，很明顯的看出其營(yíng)業(yè)收入是持續(xù)地穩(wěn)步增長(zhǎng)，%，另外有數(shù)據(jù)顯示83年到2000年其營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了13倍，%。那么它具體是怎樣做的呢?下面有請(qǐng)`~~來(lái)為大家做詳細(xì)的介紹。這三方面的緊密結(jié)合構(gòu)成了西南航空公司獲勝的模式。第二，就是降低成本。同時(shí)，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。這樣做不僅直接降低某些費(fèi)用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。一般航空公司的空姐都是詢問(wèn)“您需要來(lái)點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問(wèn)“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時(shí)才會(huì)提供普通的水。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持86∶1的機(jī)服比例。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從而在這個(gè)一家接一家公司銷聲匿跡的行業(yè)中，西南航空公司卻因堅(jiān)守其核心理念而業(yè)務(wù)鼎盛。隨后呢，其實(shí)有很多的航空公司去模仿西南航空的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是基本上都以失敗而告終。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇員生產(chǎn)率及飛機(jī)利用率在大部分城市都達(dá)到了目標(biāo)水平。他有著低的勞動(dòng)成本，機(jī)場(chǎng)所在地較偏僻，此外呢，飛機(jī)周轉(zhuǎn)快，機(jī)上服務(wù)少，只提供普通艙，這些和西南航空的策略都很類似，做得也很好。這兩方面的失誤是他失敗的一個(gè)重要原因。然而遭受海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的打擊，燃料價(jià)格受制，它們就造成了延伸過(guò)度，操縱失靈。并且每一個(gè)企業(yè)的成功，并不是都可以完全模仿和復(fù)制的，正如赫伯所說(shuō)——機(jī)器和其它一些實(shí)物并非是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是西南航空鶴立雞群的根本。西南航空以準(zhǔn)備時(shí)間最短、準(zhǔn)時(shí)起飛、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)贏得了美名。西南航空在招聘員工時(shí)是以應(yīng)聘者態(tài)度為基準(zhǔn)的。，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。西南航空公司在人力資源管理中，始終貫徹人本取向。并且給員工最全面的信任。因此保障了人才供給的充足性。同時(shí)公司的高層管理者以身作則的在薪酬方面的犧牲精神幫助公司培養(yǎng)起了員工的士氣以及對(duì)組織的承諾感。西南航空公司不僅僅把“顧客至上”作為掛在口頭上的一句口號(hào)，而是作為每一日追求的終極目標(biāo)。西南航空公司采取了全面質(zhì)量原理，即以質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過(guò)讓顧客滿意和組織成員及社會(huì)收益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的戰(zhàn)略手段。并且將這一模式復(fù)制到每一個(gè)新機(jī)場(chǎng)，所以其擁有大大低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的票價(jià)。在我看來(lái)西南航空公司成功經(jīng)驗(yàn)在其他航空公司實(shí)踐，未必有效。不是一朝一夕就可以建立起來(lái)的。從對(duì)其成功的細(xì)節(jié)中，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的企業(yè)的實(shí)際情況，制定真正符合自己發(fā)展的戰(zhàn)略以及模式，總之一定要適合自己，只有做到了適合，才是最好的。公司連續(xù)31年盈利，19722001年間股票投資者的最佳總回報(bào)超過(guò)300倍（超過(guò)所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國(guó)其它所有航空公司市值的總和還高。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無(wú)法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團(tuán)結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無(wú)比的集體榮譽(yù)感。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開(kāi)始就是一家運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴(kuò)張方式是“在每一個(gè)新機(jī)場(chǎng)做與原來(lái)相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說(shuō)。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長(zhǎng)途飛行時(shí)才在菜單中加入小甜點(diǎn)和餅干。而目前，西南航空公司的票價(jià)大大低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沙丁說(shuō)，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對(duì)員工隊(duì)伍的靈活性所賦予的較高價(jià)值?？罩蟹?wù)人員則負(fù)責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時(shí)間，他們也會(huì)加入到這些準(zhǔn)備工作中來(lái)?！背溯^高的激勵(lì)性和對(duì)績(jī)效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過(guò)程中看出其文化來(lái)。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴(kuò)張導(dǎo)致公司的雇用數(shù)量從年初開(kāi)始就以更快的速度增長(zhǎng)；在1995年的前兩個(gè)月中，公司就雇用了1200名新員工。他們的名字被刻在飛機(jī)頭部的外殼上！公司舞會(huì)可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個(gè)主要信條。隨著福利成本的上升，有著極強(qiáng)成本意識(shí)的西南航空公司對(duì)于員工的福利計(jì)劃進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，使之變成一種靈活的福利計(jì)劃。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對(duì)這項(xiàng)新的計(jì)劃——福利附加計(jì)劃起到了推動(dòng)作用。公司還設(shè)計(jì)了許多人力資源實(shí)踐來(lái)支持公司的文化。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無(wú)論自己的工作名稱或者工作類別是什么。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的。為了向美國(guó)西部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說(shuō)西班牙語(yǔ)的雇員，并且向現(xiàn)有的員工提供西班牙語(yǔ)培訓(xùn)課程。不同的部門(mén)之間經(jīng)常通過(guò)互相給予獎(jiǎng)勵(lì)以及為對(duì)方舉辦晚會(huì)等形式來(lái)表示對(duì)對(duì)方的感激之情。于是這名服務(wù)人員主動(dòng)提出把乘客的狗帶回自己的家并對(duì)其好生照料，當(dāng)這名乘客回來(lái)時(shí)再把這條狗帶到機(jī)場(chǎng)去還給他。美國(guó)西南航空公司的成功就在于長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略。如果市場(chǎng)上的很多購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格很敏感，而且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)很激烈，那么，低成本就是一種強(qiáng)大的進(jìn)攻力量。要到達(dá)目的地并滿足旅客的轉(zhuǎn)機(jī)需求，提供全套服務(wù)的航空公司就必須以大機(jī)場(chǎng)為中心來(lái)建立營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務(wù)艙的服務(wù)；對(duì)于講究便利而必須轉(zhuǎn)機(jī) 的旅客，航空公司還必須為他們協(xié)調(diào)班機(jī)和行李轉(zhuǎn)運(yùn)的時(shí)間；對(duì)于長(zhǎng)途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應(yīng)餐點(diǎn)。它的顧客包括了商業(yè)旅客、低收入家庭及學(xué)生。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。③轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的、資本密集度更低的，或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程。西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個(gè)方面：一是不斷擴(kuò)大規(guī)模，以增加飛機(jī)的飛行時(shí)間。進(jìn)入80年代，西南航空公司開(kāi)始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開(kāi)通了與得州毗鄰的4個(gè)州的短途航班，繼而又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開(kāi)通進(jìn)一步向外輻射的新航班。低價(jià)位的西南航空公司航班成為美國(guó)乘客心目中的“黃金航班”。西南航空認(rèn)為，飛機(jī)只有在空中才能賺錢(qián)，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢(qián)，而且能降低更多的單位成本。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購(gòu)，增強(qiáng)了采購(gòu)過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購(gòu)折扣率降低了飛機(jī)的采購(gòu)價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的折舊費(fèi)用。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)服務(wù)臺(tái)報(bào)出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。五是簡(jiǎn)化作業(yè)流程。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，是美 國(guó)航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。飛機(jī)從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得特別一提的。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。