【正文】 文化作為共同價值觀以及標準的某種約定含義；另一方面，新的文化強調“用心為人、處事”，它主要包括五個方面的內涵——對員工關心、對客戶熱心、對同事誠心、對公司忠心、對業(yè)務專心——“五心”是南航的基本精神。 南航心約將“對員工關心”擺在第一位，核心是樹立人才觀念，堅信公司成敗的關鍵在于能否使員工發(fā)揮巨大的力量和才能，倡導“以人為本”的新文化，而在核心價值觀中，南航人也是核心中的核心。這個概念得到各分公司員工的一致認同，認為“南航心約”其實就是一種員工與企業(yè)之間的心理契約，它能使南航內個人與他人在動態(tài)的條件下不斷保持與企業(yè)的良好關系，充分把自己視為人力資源開發(fā)的主體，將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而打造永遠充滿活力的企業(yè)。“南航心約”進一步加強了各公司之間的溝通，加強了對南航大家庭的認同，減少了南航并購后員工融合中的摩擦。據(jù)不完全統(tǒng)計，員工對南航文化的認知度從過去的30%%。 三、能力理論視角下的人力資源整合 （1）“南航心約”與人才觀。“南航心約”在南航并購整合中為人力資源能力建設奠定了基礎，其人才觀可以從南航精神第一條——對員工關心中找到答案。“心約”的行為期望是尊重每一位員工，“我們相信每一位員工的能力，并且相信其愿意發(fā)揮最大潛力”：“我們激發(fā)和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望、標準和具有挑戰(zhàn)性的目標”：“世上無無用職務，人間無無才之人。金無足赤，人無完人。我們相信，南航員工都各有所長，是企業(yè)不可或缺的人才”。正是將這些價值觀不斷地通過各種方式灌輸給員工，讓員工對公司充滿信心，贏得了并購后總公司和分公司員工的忠誠。 （2）關鍵員工的激勵與挽留?！霸诤娇展?，關鍵員工有三類：一是飛行員，二是機務人員，三是營銷人員”，為了保留這些人才，南航在并購后針對每一類員工采取了相應的挽留措施。對飛行員實行了薪酬改革，提高了待遇；對機務人員進行工程師技術評定，雖無行政職位，但收入增加，并且級別越高，工資差距越大；對營銷人員實行基于業(yè)績的獎勵制度。 （3）加強領導人領導能力和領導水平建設。文化審計結果表明，三家公司管理人員水平和能力低于員工的期望值，在領導魄力、主動性、正直誠信和員工表率方面差距甚大。為此，南航將高層領導分批送往清華大學接受MBA教育，并且在公司內部舉辦創(chuàng)建“四好”班子的活動。 南航高層領導在講話中反復強調，穩(wěn)定是改革的前提。筆者在訪談中得知，南方航空在保持并購時期人力資源的穩(wěn)定性方面主要采取了兩項措施：一是溝通，二是對高層領導的職位進行調動。具體措施如下： 第一，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談發(fā)現(xiàn)，少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑態(tài)度，有些人認為南航大家庭無法克服聯(lián)合重組中面臨的機制方面的問題；也有人對自己的位置和利益表示擔憂，因而反對重組。為了穩(wěn)定人力資源隊伍，在溝通效果不大的情況下南航果斷地將其更換，或采取明升暗降等措施，對具有關鍵才能但情緒不好的管理人員堅決說不，以保證整合氣氛的和諧穩(wěn)定，減少整合阻力。 第二，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談還發(fā)現(xiàn)，部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組抱有過高的期望，比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅度提高。對此，南航在并購中通過系統(tǒng)性的溝通以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的失望。 第三，南方航空高層關注溝通的藝術和方式。藝術上，高層會議通常會使用“聯(lián)合重組”而甚少使用“并購”、“兼并”或“收購”這樣的字眼。方式上，采用各種能與員工交流的方式：員工會議、一對一交談、正式文件、網(wǎng)絡、視頻等，并將之成為慣例。另外，在總部和各分公司每一層辦公樓和電梯間都有可視電視視頻，稱之“南航視窗”，通過視窗及時發(fā)布當天最新的消息，及時將南航動態(tài)和管理者的態(tài)度告知基層員工，及時消除南航北方分公司和新疆分公司員工的害怕、恐慌、迷惑等并購綜合癥，使南航其他方面的整合順利進行。 ：將技術與行政分開 并購后的南航致力于組織結構扁平化建設。人員增多，職位減少，人力資源整合中勢必涉及到職位的變動，這直接關系到核心員工的利益和工作安全感知，并且選拔領導人的程序公平感知也將直接影響到留下來的員工今后的工作態(tài)度和積極性，這些矛盾如果處理不好，則會引起關鍵員工的流失，直接影響整合后的人力資源的核心能力。 在這種情況下，南方航空提出職位改革計劃，將技術人員與行政人員分離。這種改革計劃實際上也是為員工量身定做的職業(yè)發(fā)展計劃，其中包含了兩個方面，一是走行政管理路線，二是走技術路線，并將薪酬福利合理聯(lián)系起來，同一級別的行政人員與技術人員在企業(yè)內地位、待遇各方面平等，員工可以根據(jù)自身特點與企業(yè)需求，在非管理類與管理類通道上選擇未來的職業(yè)生涯路徑。采用技術與行政分開的方法不僅處理了職位矛盾，而且優(yōu)化了職位配備，加強了員工的工作安全感知。 文化審計的結果表明，三家原公司的員工最擔心的是并購整合中得不到公平的對待。建立以能力為基礎的競爭機制，在某種程度上可以闡釋公司對公平性的看重，更重要的是可以建立一種競爭性的文化，從而激發(fā)人力資源的潛在能力，這是進行人力資源整合的組織支持。為此，南航針對空缺崗位，采用面向企業(yè)內部全部員工的公開選拔制度，在公司內部建立競爭擇優(yōu)機制。這種制度在各分公司都有效執(zhí)行，體現(xiàn)選拔過程的公平性，能者居之，可以消除內部靠關系升官的謠言，營造一種公平競爭的環(huán)境。四、南航人力資源能力建設的啟示 通過以上舉措，可以發(fā)現(xiàn)，南航管理層深知員工是企業(yè)核心能力的載體之一，深知優(yōu)秀的人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，并致力于企業(yè)并購后人才能力的保護。能力的保護可以分為兩個層次：一是維持核心能力，二是創(chuàng)造核心能力。不同的層面需要不同的管理活動，前者要注意做好員工文化融合、保持隊伍穩(wěn)定和留住關鍵員工等問題，并要全方位考慮并購對他們的影響，保持高昂的工作精神和強烈的忠誠感；后者要做好激勵核心員工、建立競爭機制與競爭文化，全方位考慮組織環(huán)境對他們的影響，使留下來的有價值的員工能夠配合默契、協(xié)調工作。只有這樣，才能做好并購企業(yè)核心能力的保護和轉移，維持持續(xù)競爭力，達到企業(yè)利益最大化的根本目標。 通過南航的人力資源整合，我們認為企業(yè)并購后人力資源整合管理應該包含以下五個關鍵維度：（1）支持員工融合的企業(yè)文化；（2）保持人力資源隊伍的相對穩(wěn)定；（3）科學的核心員工評價體系；（4）包容和留住關鍵員工；（5）以能力為基礎的競爭機制。為了使企業(yè)并購后的能力得以保持、轉移和增強，必須有效地管理這五個關鍵維度。另外，我國企業(yè)在并購整合中還必須考慮到政府的影響因素，如圖所示。 以上模型中五個維度是相互影響、環(huán)環(huán)相扣的，其中企業(yè)文化是基礎，整合中所有的管理活動和人們的行為都受這種文化氛圍的影響，正如“南航心約”的作用。為了更好地建立這種支持性文化，需要盡早進行科學的文化審計。保持人員隊伍的穩(wěn)定是整合順利進行的前提，南航通過職位改革，將技術和行政分開，并實行有效溝通穩(wěn)定了人心，為下一步整合打下了基礎；對核心員工的挽留是建立在科學的核心員工識別系統(tǒng)基礎上的，也在一定程度上維護了核心員工團隊的穩(wěn)定；而有競爭力的組織機制如“競聘上崗制”是在對關鍵員工的有效激勵的同時又幫助一般員工轉變思想，建立起一種公平競爭的氛圍，從而提高人力資源的總體能力。 結語：戰(zhàn)略分析的目的在于確定最理想的發(fā)展方向。通過以上的分析，在中國航空業(yè)這塊地圖上，南方航空公司的位置已經(jīng)清晰可見。公司的“手中”哪幾根矛鋒利、哪幾把劍鈍；公司的“周圍”有幾座山高，幾條河深淺不明也都清楚了。根據(jù)這些信息來確定發(fā)展方向，有理由期待，南航的明天會更加地春風得意.參考資料來源：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》（第二版） 王玉著 上海財經(jīng)大學出版社30 / 30