【正文】 文化作為共同價(jià)值觀以及標(biāo)準(zhǔn)的某種約定含義；另一方面，新的文化強(qiáng)調(diào)“用心為人、處事”，它主要包括五個(gè)方面的內(nèi)涵——對(duì)員工關(guān)心、對(duì)客戶熱心、對(duì)同事誠(chéng)心、對(duì)公司忠心、對(duì)業(yè)務(wù)專心——“五心”是南航的基本精神。 南航心約將“對(duì)員工關(guān)心”擺在第一位，核心是樹立人才觀念，堅(jiān)信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使員工發(fā)揮巨大的力量和才能，倡導(dǎo)“以人為本”的新文化，而在核心價(jià)值觀中，南航人也是核心中的核心。這個(gè)概念得到各分公司員工的一致認(rèn)同，認(rèn)為“南航心約”其實(shí)就是一種員工與企業(yè)之間的心理契約，它能使南航內(nèi)個(gè)人與他人在動(dòng)態(tài)的條件下不斷保持與企業(yè)的良好關(guān)系，充分把自己視為人力資源開(kāi)發(fā)的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而打造永遠(yuǎn)充滿活力的企業(yè)?！澳虾叫募s”進(jìn)一步加強(qiáng)了各公司之間的溝通，加強(qiáng)了對(duì)南航大家庭的認(rèn)同，減少了南航并購(gòu)后員工融合中的摩擦。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，員工對(duì)南航文化的認(rèn)知度從過(guò)去的30%%。 三、能力理論視角下的人力資源整合 （1）“南航心約”與人才觀?！澳虾叫募s”在南航并購(gòu)整合中為人力資源能力建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，其人才觀可以從南航精神第一條——對(duì)員工關(guān)心中找到答案。“心約”的行為期望是尊重每一位員工，“我們相信每一位員工的能力，并且相信其愿意發(fā)揮最大潛力”：“我們激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望、標(biāo)準(zhǔn)和具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”：“世上無(wú)無(wú)用職務(wù)，人間無(wú)無(wú)才之人。金無(wú)足赤，人無(wú)完人。我們相信，南航員工都各有所長(zhǎng)，是企業(yè)不可或缺的人才”。正是將這些價(jià)值觀不斷地通過(guò)各種方式灌輸給員工，讓員工對(duì)公司充滿信心，贏得了并購(gòu)后總公司和分公司員工的忠誠(chéng)。 （2）關(guān)鍵員工的激勵(lì)與挽留。“在航空公司，關(guān)鍵員工有三類：一是飛行員，二是機(jī)務(wù)人員，三是營(yíng)銷人員”，為了保留這些人才，南航在并購(gòu)后針對(duì)每一類員工采取了相應(yīng)的挽留措施。對(duì)飛行員實(shí)行了薪酬改革，提高了待遇；對(duì)機(jī)務(wù)人員進(jìn)行工程師技術(shù)評(píng)定，雖無(wú)行政職位，但收入增加，并且級(jí)別越高，工資差距越大；對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 （3）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平建設(shè)。文化審計(jì)結(jié)果表明，三家公司管理人員水平和能力低于員工的期望值，在領(lǐng)導(dǎo)魄力、主動(dòng)性、正直誠(chéng)信和員工表率方面差距甚大。為此，南航將高層領(lǐng)導(dǎo)分批送往清華大學(xué)接受MBA教育，并且在公司內(nèi)部舉辦創(chuàng)建“四好”班子的活動(dòng)。 南航高層領(lǐng)導(dǎo)在講話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，穩(wěn)定是改革的前提。筆者在訪談中得知，南方航空在保持并購(gòu)時(shí)期人力資源的穩(wěn)定性方面主要采取了兩項(xiàng)措施：一是溝通，二是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的職位進(jìn)行調(diào)動(dòng)。具體措施如下： 第一，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談發(fā)現(xiàn)，少部分中高層管理人員對(duì)聯(lián)合重組持懷疑態(tài)度，有些人認(rèn)為南航大家庭無(wú)法克服聯(lián)合重組中面臨的機(jī)制方面的問(wèn)題；也有人對(duì)自己的位置和利益表示擔(dān)憂，因而反對(duì)重組。為了穩(wěn)定人力資源隊(duì)伍，在溝通效果不大的情況下南航果斷地將其更換，或采取明升暗降等措施，對(duì)具有關(guān)鍵才能但情緒不好的管理人員堅(jiān)決說(shuō)不，以保證整合氣氛的和諧穩(wěn)定，減少整合阻力。 第二，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談還發(fā)現(xiàn)，部分北航和新疆航的員工對(duì)聯(lián)合重組抱有過(guò)高的期望，比較一致的看法是加入南航后，工資會(huì)有很大增長(zhǎng)，技術(shù)水平、管理水平和服務(wù)水平會(huì)有大幅度提高。對(duì)此，南航在并購(gòu)中通過(guò)系統(tǒng)性的溝通以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的失望。 第三，南方航空高層關(guān)注溝通的藝術(shù)和方式。藝術(shù)上，高層會(huì)議通常會(huì)使用“聯(lián)合重組”而甚少使用“并購(gòu)”、“兼并”或“收購(gòu)”這樣的字眼。方式上，采用各種能與員工交流的方式：?jiǎn)T工會(huì)議、一對(duì)一交談、正式文件、網(wǎng)絡(luò)、視頻等，并將之成為慣例。另外，在總部和各分公司每一層辦公樓和電梯間都有可視電視視頻，稱之“南航視窗”，通過(guò)視窗及時(shí)發(fā)布當(dāng)天最新的消息，及時(shí)將南航動(dòng)態(tài)和管理者的態(tài)度告知基層員工，及時(shí)消除南航北方分公司和新疆分公司員工的害怕、恐慌、迷惑等并購(gòu)綜合癥，使南航其他方面的整合順利進(jìn)行。 ：將技術(shù)與行政分開(kāi) 并購(gòu)后的南航致力于組織結(jié)構(gòu)扁平化建設(shè)。人員增多，職位減少，人力資源整合中勢(shì)必涉及到職位的變動(dòng)，這直接關(guān)系到核心員工的利益和工作安全感知，并且選拔領(lǐng)導(dǎo)人的程序公平感知也將直接影響到留下來(lái)的員工今后的工作態(tài)度和積極性，這些矛盾如果處理不好，則會(huì)引起關(guān)鍵員工的流失，直接影響整合后的人力資源的核心能力。 在這種情況下，南方航空提出職位改革計(jì)劃，將技術(shù)人員與行政人員分離。這種改革計(jì)劃實(shí)際上也是為員工量身定做的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其中包含了兩個(gè)方面，一是走行政管理路線，二是走技術(shù)路線，并將薪酬福利合理聯(lián)系起來(lái)，同一級(jí)別的行政人員與技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)地位、待遇各方面平等，員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)與企業(yè)需求，在非管理類與管理類通道上選擇未來(lái)的職業(yè)生涯路徑。采用技術(shù)與行政分開(kāi)的方法不僅處理了職位矛盾，而且優(yōu)化了職位配備，加強(qiáng)了員工的工作安全感知。 文化審計(jì)的結(jié)果表明，三家原公司的員工最擔(dān)心的是并購(gòu)整合中得不到公平的對(duì)待。建立以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在某種程度上可以闡釋公司對(duì)公平性的看重，更重要的是可以建立一種競(jìng)爭(zhēng)性的文化，從而激發(fā)人力資源的潛在能力，這是進(jìn)行人力資源整合的組織支持。為此，南航針對(duì)空缺崗位，采用面向企業(yè)內(nèi)部全部員工的公開(kāi)選拔制度，在公司內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)機(jī)制。這種制度在各分公司都有效執(zhí)行，體現(xiàn)選拔過(guò)程的公平性，能者居之，可以消除內(nèi)部靠關(guān)系升官的謠言，營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。四、南航人力資源能力建設(shè)的啟示 通過(guò)以上舉措，可以發(fā)現(xiàn)，南航管理層深知員工是企業(yè)核心能力的載體之一，深知優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，并致力于企業(yè)并購(gòu)后人才能力的保護(hù)。能力的保護(hù)可以分為兩個(gè)層次：一是維持核心能力，二是創(chuàng)造核心能力。不同的層面需要不同的管理活動(dòng)，前者要注意做好員工文化融合、保持隊(duì)伍穩(wěn)定和留住關(guān)鍵員工等問(wèn)題，并要全方位考慮并購(gòu)對(duì)他們的影響，保持高昂的工作精神和強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感；后者要做好激勵(lì)核心員工、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)文化，全方位考慮組織環(huán)境對(duì)他們的影響，使留下來(lái)的有價(jià)值的員工能夠配合默契、協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能做好并購(gòu)企業(yè)核心能力的保護(hù)和轉(zhuǎn)移，維持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到企業(yè)利益最大化的根本目標(biāo)。 通過(guò)南航的人力資源整合，我們認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理應(yīng)該包含以下五個(gè)關(guān)鍵維度：（1）支持員工融合的企業(yè)文化；（2）保持人力資源隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定；（3）科學(xué)的核心員工評(píng)價(jià)體系；（4）包容和留住關(guān)鍵員工；（5）以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。為了使企業(yè)并購(gòu)后的能力得以保持、轉(zhuǎn)移和增強(qiáng)，必須有效地管理這五個(gè)關(guān)鍵維度。另外，我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)整合中還必須考慮到政府的影響因素，如圖所示。 以上模型中五個(gè)維度是相互影響、環(huán)環(huán)相扣的，其中企業(yè)文化是基礎(chǔ)，整合中所有的管理活動(dòng)和人們的行為都受這種文化氛圍的影響，正如“南航心約”的作用。為了更好地建立這種支持性文化，需要盡早進(jìn)行科學(xué)的文化審計(jì)。保持人員隊(duì)伍的穩(wěn)定是整合順利進(jìn)行的前提，南航通過(guò)職位改革，將技術(shù)和行政分開(kāi)，并實(shí)行有效溝通穩(wěn)定了人心，為下一步整合打下了基礎(chǔ)；對(duì)核心員工的挽留是建立在科學(xué)的核心員工識(shí)別系統(tǒng)基礎(chǔ)上的，也在一定程度上維護(hù)了核心員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定；而有競(jìng)爭(zhēng)力的組織機(jī)制如“競(jìng)聘上崗制”是在對(duì)關(guān)鍵員工的有效激勵(lì)的同時(shí)又幫助一般員工轉(zhuǎn)變思想，建立起一種公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，從而提高人力資源的總體能力。 結(jié)語(yǔ)：戰(zhàn)略分析的目的在于確定最理想的發(fā)展方向。通過(guò)以上的分析，在中國(guó)航空業(yè)這塊地圖上，南方航空公司的位置已經(jīng)清晰可見(jiàn)。公司的“手中”哪幾根矛鋒利、哪幾把劍鈍；公司的“周圍”有幾座山高，幾條河深淺不明也都清楚了。根據(jù)這些信息來(lái)確定發(fā)展方向，有理由期待，南航的明天會(huì)更加地春風(fēng)得意.參考資料來(lái)源：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》（第二版） 王玉著 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社30 / 30