【正文】 以代替時間。但是我們不管做什么事，都需要時間。這是唯一普遍的真理。但是，一般人對時間都沒有一個確切的態(tài)度，都是聽之任之。這里唯有一個真切的管理者，才懂得如何去珍惜時間。他們被稱之為有效的管理者。我們根本沒有能力去正確的估算時間，而把時間浪費在其他更多的地方。所以，我們要做到避免浪費時間，那么該如何去避免呢？這個問題書里說得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是遠見而造成的時間浪費。同樣的問題不能出現(xiàn)第三次。第二，有一個耳聞詳熟的故事，就是一個和尚挑水喝，兩個和尚沒水喝。有時候人多不一定帶來更好的效益。第三，因為組織不健全帶來的時間浪費。它的癥狀是會議太多。最后一個時間是浪費在信息的失誤上。這些問題都可以解決，因為為工作所作出的努力，一定有效果，而且可以贏得時間，帶來效率。第三章：我能貢獻什么？重視貢獻是有效管理的關鍵。‘貢獻’是指對外界，社會和服務對象的貢獻，一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到所服務的對象、想到病人，其所作所為都是為了考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效率的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體校級為己任。是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足于自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。第四章：發(fā)揮人之所長管理者用人，應該善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，而不介意其缺點。有效管理者在選擇人任事的時候，都要以他能做什么為基礎。完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然后再物色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工受到牽連“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！庇萌怂L的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。第五章：重要的事情先做我們要學會事情的輕重緩急排出正確的順序。在追求某個人生目標的過程中，我們有時候會被那些并不重要的細節(jié)和毫無意義的雜事分散精力，從而忘記自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我們要學會事情的輕重緩急排出正確的順序。日本作家川端康成自獲諾貝爾獎之后，受盛名之累，常被官方、民間包括電視廣告商人等拉著去做這做那。文人難免不擅酬，心慈面軟，不會推托；做事又過于認真，不懂敷衍；于是他陷入忙亂的俗事重圍，不知如何解脫，終于自殺，了此一生。據報道，川端康成臨終前，曾為籌措筆會經費而心力交瘁，心情十分低落，這可能也是促使他厭世自殺的原因之一。如果他不能卷入使他煩倦不堪的瑣事，而依然寧靜地寫作，或許會有更具哲理的創(chuàng)作留傳于世?！锻郀柕呛返淖髡咚罅_，為了要寫這本書而去森林中度過了兩年隱士生活。他自己種豆子和玉米為食，擺脫了一切剝奪他時間和精力的瑣事俗務，專心致志去體驗林間上的景色和他心靈所產生的共鳴，從中發(fā)現(xiàn)了許多道理。從而完成了這本名著。常有人嘆息生活忙亂，負擔沉重。誠然，人生本來就有許多推不開的負擔，但是在這些負擔中，有許多是不必然的，由于貪多、太求全或太急切，反而使自己顧此失彼。許多人在除自己分內該忙的事情外，還去忙些不該忙的。比如為了增加物質享受或虛榮而忙于賺錢，為了更高的地位而忙著奔走鉆營，等等。他們沒明白，不該忙的事就不要去忙，否則會浪費我們生命和精力。勇于拒絕；有時我們會礙于面子或別的什么原因而對別人的請求無條件地接受，結果自己累得筋疲力盡，甚至還耽誤了自己更重要的事情。這時就需要我們權衡輕重，勇于拒絕那些毫無意義的要求。第六章：決策的諸要素決策，只是管理者的許多任務之一。但是這又是他必做的任務。只有有效的管理者才能做出有效的決定。本書以兩個決策問題的兩個事例來告訴我們決策的諸要素。，他是美國歷史上不大為人知的偉大企業(yè)家，但是他也許是最有效的決策者之一。而他做出的決策確使貝爾電話公司建成了世界上最大的私營企業(yè)和發(fā)展最成功的公司之一?？偨Y：我們必須學會有效的管理。有效的決策決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而通常經常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個比哪個更正確。絕大多數(shù)關于決策的書都這么說：“首先要弄清真相?！辈贿^．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由于沒有經過實際的檢驗，常常只是一些假設，因此，還談不上有什么價值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關的標準，特別是要確定合適的衡量標準。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭論的地方。最后，有效的決策并不像許多教科書里所說的那樣來自于對真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識正是在不同意見的沖突與矛盾之中產生的，是認真考慮對立各方行動方案的一個結果。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做并沒有什么不對。人們經歷過某個事件，就必然會有些想法。如果在某個領域里體驗了好長一段時間的生活而不產生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。所以，人們已是先有想法，然后再采取行動的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動是不可取的。那會使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論。既然已有了結論，要找些所謂的事實來加以說明不會有什么困難。擅長統(tǒng)計的人員都知道這個道理，因此，他們對統(tǒng)計數(shù)字往往不太信任。唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，后有行動”，這也是我們考慮決策時所應該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯—起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設可以成立，因此值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。有效的決策有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。