【正文】 第一篇：有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)就像一個(gè)醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個(gè)職業(yè)，需要完成一定的任務(wù)。管理職業(yè)的任務(wù)是什么呢？在做培訓(xùn)的時(shí)候，我每次都要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說(shuō)：“我們的任務(wù)就是完成上面交給我們的任務(wù)。”這實(shí)際上表明，很多中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有那些任務(wù)。從企業(yè)管理理論，從優(yōu)秀的管理者身上，從我對(duì)中國(guó)管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的五項(xiàng)任務(wù)。第一項(xiàng)任務(wù)：制定目標(biāo)制定一個(gè)合理的目標(biāo)，是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。有人這么說(shuō)，我很相信這一點(diǎn)。我們作為管理者的任務(wù)，實(shí)際上是在工作的過(guò)程中去找到并制定合理的目標(biāo)。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務(wù)。目標(biāo)關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不是在于它的形式。設(shè)定目標(biāo)很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)。設(shè)定個(gè)人一年的目標(biāo)，一個(gè)季度的目標(biāo)，甚至一個(gè)月的目標(biāo)。因?yàn)槲覀冎挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，我們才有希望實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。那么如何制定合理的目標(biāo)呢？第一個(gè)原則是制定盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多的話，肯定是沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)的。我發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來(lái)年做總結(jié)的時(shí)候基本上沒(méi)有幾個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。制定少數(shù)的目標(biāo)，也能逼迫你確定那個(gè)目標(biāo)是重要的。第二個(gè)原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。需要提醒的是，要注意目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，如果我們的目標(biāo)人家跳起來(lái)也夠不著的話，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”！既然實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，不如做別的事情。實(shí)際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會(huì)通過(guò)制定目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。第三個(gè)原則是把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以量化的話，那么你就很難實(shí)現(xiàn)它。第四個(gè)原則是目標(biāo)和你的措施、資源要相匹配，這是很簡(jiǎn)單的道理。第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。舉一個(gè)生活中的例子。如果你要帶著一個(gè)小孩去爬山，開(kāi)始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個(gè)臺(tái)階歇一下，看看我們能走多少？那么他的注意力就會(huì)放在走50個(gè)臺(tái)階這個(gè)很容易實(shí)現(xiàn)的事情上面。當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險(xiǎn)，越是困難，我們?cè)叫枰唐诘?、具體的、小的目標(biāo)。最后一個(gè)原則是目標(biāo)應(yīng)該有書(shū)面的記錄，這樣便于檢查目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。第二項(xiàng)任務(wù)：組織實(shí)施組織實(shí)施，也就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要回答下面三個(gè)問(wèn)題：第一，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓組織更好的實(shí)現(xiàn)客戶的需求。第二，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務(wù)。第三，我怎么設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的任務(wù)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按照不同的功能來(lái)劃分每一個(gè)部門，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門來(lái)劃分，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu)推倒重來(lái)?？偠灾?，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。大的組織架構(gòu)完成了，那么我們?cè)趺窗咽虑榫唧w到個(gè)人呢？實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來(lái)，二是我們?cè)O(shè)計(jì)一些有具體的人來(lái)負(fù)責(zé)的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)轉(zhuǎn)換矩陣，我們可以把要完成的任務(wù)去交給每一個(gè)崗位和每一個(gè)個(gè)人。作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆。第一個(gè)是設(shè)置過(guò)多的層級(jí)。一件事情我們需要層層去批準(zhǔn)，那么你可以想象做事情的效率會(huì)大打折扣。第二個(gè)是大量的跨部門的協(xié)調(diào)。每一次為一點(diǎn)小小的事情要召開(kāi)大量的會(huì)議去協(xié)調(diào)。第三個(gè)是召集大量的人員開(kāi)大量的會(huì)議。好的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說(shuō)一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。第四個(gè)是同一職位上的人員過(guò)多，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。事情很多的時(shí)候，一個(gè)老總和一個(gè)部門的經(jīng)理往往沒(méi)有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個(gè)助手管這件事情，讓那個(gè)助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權(quán)利，但是這些人通常是不用為這件事情負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會(huì)越亂。第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構(gòu)，改變我們的流程，改變我們的崗位設(shè)置，那么我們就會(huì)很輕易地完成任務(wù)。第三項(xiàng)任務(wù)：做出決策一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策。我們要拍板，要定下來(lái)一些事情。照諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙的說(shuō)法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個(gè)角度來(lái)講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解的。那么問(wèn)題是，我們?cè)趺醋霾拍馨堰@個(gè)決策給做好呢？我們需要注意的是下面四點(diǎn)。第一點(diǎn)，我們一定要弄清楚問(wèn)題所在。我們往往是因?yàn)闆](méi)有找到正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。第三點(diǎn)，我們應(yīng)該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。如果我們?nèi)L試找到一個(gè)其他的選擇的話，通常我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。我們?cè)?jīng)有一個(gè)常年顧問(wèn)的客戶——一家做涂料的公司。在我們開(kāi)始討論他的戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，一直是在涂料本身做選擇。是定位在高檔的涂料、中檔的還是低檔的涂料？但是后來(lái)，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外可能還有其他的選擇。比方說(shuō)我們是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。如果這樣去想的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來(lái)說(shuō)弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)際上在下端也有全新選擇的可能。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重要的是要知道不同的意見(jiàn)。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話，我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí)的管理人員就是要他給我提出不同的意見(jiàn)。如果他們都是附和我的意見(jiàn)，那么我要這些人干什么呢？所以正確決策的前提是要有不同的意見(jiàn)充分表達(dá)出來(lái)。要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)作出決策。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據(jù)這個(gè)反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而不去做決策，這實(shí)際上是一個(gè)最大