【正文】 外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。我們往往是因?yàn)闆](méi)有找到正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。照諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙的說(shuō)法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。每一次為一點(diǎn)小小的事情要召開(kāi)大量的會(huì)議去協(xié)調(diào)。作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆?？偠灾?，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門(mén)來(lái)劃分，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。第二，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務(wù)。當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險(xiǎn)，越是困難，我們?cè)叫枰唐诘?、具體的、小的目標(biāo)。第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。實(shí)際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會(huì)通過(guò)制定目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。我發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來(lái)年做總結(jié)的時(shí)候基本上沒(méi)有幾個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。設(shè)定個(gè)人一年的目標(biāo)，一個(gè)季度的目標(biāo)，甚至一個(gè)月的目標(biāo)。我們作為管理者的任務(wù)，實(shí)際上是在工作的過(guò)程中去找到并制定合理的目標(biāo)?！边@實(shí)際上表明，很多中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有那些任務(wù)。第一篇：有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)就像一個(gè)醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個(gè)職業(yè)，需要完成一定的任務(wù)。從企業(yè)管理理論，從優(yōu)秀的管理者身上，從我對(duì)中國(guó)管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的五項(xiàng)任務(wù)。作為中層管理者，我們要為部門(mén)以及下屬指定任務(wù)。因?yàn)槲覀冎挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，我們才有希望實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。制定少數(shù)的目標(biāo)，也能逼迫你確定那個(gè)目標(biāo)是重要的。第三個(gè)原則是把目標(biāo)盡量地量化。舉一個(gè)生活中的例子。最后一個(gè)原則是目標(biāo)應(yīng)該有書(shū)面的記錄，這樣便于檢查目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。第三，我怎么設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的任務(wù)。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。大的組織架構(gòu)完成了，那么我們?cè)趺窗咽虑榫唧w到個(gè)人呢？實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。第一個(gè)是設(shè)置過(guò)多的層級(jí)。第三個(gè)是召集大量的人員開(kāi)大量的會(huì)議。事情很多的時(shí)候，一個(gè)老總和一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理往往沒(méi)有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個(gè)助手管這件事情，讓那個(gè)助手管其他的事情。只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構(gòu)，改變我們的流程，改變我們的崗位設(shè)置，那么我們就會(huì)很輕易地完成任務(wù)。從這個(gè)角度來(lái)講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解的。第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。如果我們?nèi)L試找到一個(gè)其他的選擇的話，通常我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。比方說(shuō)我們是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。第四項(xiàng)任務(wù)：監(jiān)督和控制我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵?shí)不下去，就是因?yàn)槲覀儧](méi)有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。反過(guò)來(lái)如果一個(gè)管理者只會(huì)監(jiān)控別人讓別人覺(jué)得你對(duì)他沒(méi)有一點(diǎn)信任的話，那么這個(gè)監(jiān)控實(shí)際上最后也要失效的。在汽車的表盤(pán)上我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有多余的儀器儀表。第二點(diǎn)，從監(jiān)督的方法上來(lái)看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。所以從這個(gè)角度來(lái)講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會(huì)煽你耳光的。一個(gè)企業(yè)家跟一個(gè)合作伙伴一起做了一個(gè)很好的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，做出來(lái)了之后，他的伙伴把整個(gè)計(jì)劃書(shū)拿走自己去做了。第五項(xiàng)任務(wù)：培育人才人才是企業(yè)最重要的一個(gè)無(wú)形資產(chǎn)，但是恰恰在這個(gè)方面，中國(guó)企業(yè)家有很大的困惑。表面上看招空降兵的好處是顯而易見(jiàn)的，找到一個(gè)人拿來(lái)就能夠用。但是，我們千萬(wàn)不要寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。如果我們了解到一個(gè)外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時(shí)間的話，我們會(huì)更傾向于內(nèi)部去培養(yǎng)一個(gè)人。如果我們希望企業(yè)長(zhǎng)期有一個(gè)發(fā)展的話，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才，寶潔的一個(gè)企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。我們千萬(wàn)不要低估下屬的潛能，有的時(shí)候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，看看他能做出什么?？傮w來(lái)說(shuō)，一個(gè)經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會(huì)越來(lái)越重。管理者的第六個(gè)任務(wù)也許是管理員工的“幸福”。管理者就必須卓有成效。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。1管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。1有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。問(wèn)題背后的問(wèn)題更重要。唐駿 從聯(lián)想到盛大 10億 身價(jià)最高的CEO第二項(xiàng) 管理者的心態(tài)心態(tài)一：不是不可能，只是暫時(shí)沒(méi)有找到方法約翰九點(diǎn)連線的游戲一切皆有可能心態(tài)二：我是一切的根源ABC情緒理論：我們的情緒主要根源于我們的信念以及我們對(duì)生活情境的評(píng)價(jià)與解釋。智商、情商、逆商（跌倒了爬起來(lái)）責(zé)任的定義：職責(zé)＋任務(wù)。正確的時(shí)間管理的概念：把時(shí)間用在對(duì)自己有益的事件上；時(shí)間管理就是要讓流程更有產(chǎn)能，而不是更無(wú)能；要有符合人性化、有效用的時(shí)間管理工具。這就是80/20法則。作為經(jīng)理的理想時(shí)間分配：60％的時(shí)間應(yīng)用于規(guī)劃和發(fā)展，25％的時(shí)間用于持續(xù)性項(xiàng)目，15％的時(shí)間用于日常性的事務(wù)。杜拉克第五項(xiàng)目標(biāo)與計(jì)劃管理員工不在于聽(tīng)你說(shuō)什么，而在于看你做什么。目標(biāo)管理：是一種程序或過(guò)程，通過(guò)組織中上下級(jí)的協(xié)商，根據(jù)組織的使命，確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，然后逐級(jí)分解至每個(gè)部門(mén)和員工，決定上下級(jí)的責(zé)任，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。從目標(biāo)到計(jì)劃的基本要點(diǎn)目前的情況——現(xiàn)在所處的位置前進(jìn)的方向——向哪里前進(jìn)行動(dòng)——需要做什么才能得到人員責(zé)任——誰(shuí)來(lái)做開(kāi)始日期計(jì)劃的階段性反饋，或突發(fā)性事件發(fā)生時(shí)的緊急處理程序結(jié)束日期預(yù)算成本路線確定以后，干部是決