【正文】 每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時，駱輝千方百計的從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任了太陽神的一級經(jīng)理（副總），掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖爾不決。在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭情況。與此同時，駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請美國哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，王哲身雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健品行業(yè)。對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成功。請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它（太陽神集團(tuán)股份有限公司）進(jìn)行這四次管理變革的必要性。您認(rèn)為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？作為一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家，駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？通過此例，您的最大感受是什么？第五篇：管理學(xué)原理模擬試卷五北京語言大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院《管理學(xué)原理》模擬試卷五注意：，考生不得將試卷帶出考場或撕頁，否則成績作廢。請監(jiān)考老師負(fù)責(zé)監(jiān)督。，考試作弊全部成績以零分計算。，答題時間為90分鐘。，所有答案必須答在答題卷上，答在試題卷上不給分。一、【單項選擇題】(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。管理是生產(chǎn)過程固有的屬性，是有效地組織勞動所必需的，反映了管理的（C）[A] 科學(xué)性 [B] 藝術(shù)性 [C] 必要性 [D] 目的性管理學(xué)中的原理和方法適用于各種類型組織，說明管理學(xué)具有（A）[A] 一般性 [B] 多樣性 [C] 歷史性 [D] 實踐性著名的“搬運生鐵塊”是下列哪位做的？C[A] 法約爾 [B] 甘特 [C] 泰羅 [D] 薩伊如果只能選擇一種控制方式，最好的方式是（A）[A] 預(yù)先控制 [B] 現(xiàn)場控制 [C] 事后控制[D] 反饋控制當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（D）[A] 管理幅度應(yīng)該大些 [B] 管理幅度應(yīng)該小些[C] 管理層次應(yīng)該多些 [D] 管理組織應(yīng)該松散些沒有反映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（B）[A] 職能型結(jié)構(gòu) [B] 直線制結(jié)構(gòu)[C] 事業(yè)部制型結(jié)構(gòu) [D] 矩陣型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（A）[A] 命令型 [B] 說服型 [C] 參與型[D] 授權(quán)型“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）[A] 上下級之間的友情 [B] 為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)[C] 為下屬的利益不惜犧牲自己 [D] 了解下屬的欲望和需要，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（B）[A] 正強化 [B] 負(fù)強化 [C] 懲罰[D] 忽視下面那個特征是非理性決策的有（D）[A] 知識完備 [B] 價值觀一致 [C] 擇優(yōu) [D] 信息有限二、【多項選擇題】(本大題共5小題，每小題3分，共15分)在每小題列出的四個選項中有二至四個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在答題卷相應(yīng)題號處。多選、少選、錯選均無分。1根據(jù)管理活動總是在一定生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究內(nèi)容包括（ABC）。[A] 生產(chǎn)力方面 [B] 生產(chǎn)關(guān)系方面[C] 上層建筑 [D] 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)1學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的一般方法有（ACD）[A] 唯物辯證法 [B] 直觀法[C] 系統(tǒng)方法 [D] 理論聯(lián)系實際的方法1頭腦風(fēng)暴法實施的原則有（ABCD）[A] 對別人的建議不作任何評價[B] 建議越多越好，想到什么就說什么[C] 鼓勵每個人獨立思考[D] 可以補充和完善已有的建議使它更具說服力1職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有（ABD）[A] 多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮[B] 管理易混亂[C] 不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)[D] 各職能機構(gòu)缺少橫向聯(lián)系1在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素有三個，它們是任務(wù)結(jié)構(gòu)和（AC）[A] 領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系 [B] 權(quán)力類型[C] 職位權(quán)力 [D] 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、【名詞解釋】(本大題共5小題，每小題5分，共25分)，填在答題卷相應(yīng)題號處。1改變航道原理 改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。1程序化決策程序化決策又稱常規(guī)性決策，是指對重復(fù)出現(xiàn)的、日常管理問題所作的決策。這類決策有先例可循，能按原已規(guī)定的程序，處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。它多屬于日常的業(yè)務(wù)決策和可以規(guī)范化的技術(shù)決策。1決策決策一詞的意思就是為了到達(dá)一定目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。1分工協(xié)作原理分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。四、【簡答題】（本大題共3小題，第222小題為所有考生都需要做的，第23題只是高起?？忌?，第24題只是專升本考生做，多做錯做不得分。每小題8分，共24分）請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處。2簡述職權(quán)的類型。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型，直線職權(quán)、參謀職權(quán)/職能職權(quán)1，直線職權(quán)、既直線人員所擁有的決策指揮權(quán)參謀職權(quán)、既參謀人員所擁有的咨詢?nèi)蛯I(yè)指導(dǎo)權(quán)職能職權(quán)./及參謀人員所執(zhí)行的。有直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)2簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。專業(yè)化分工的特點包括：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時間；有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；以及擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。專業(yè)化分工的缺點有：工作枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。2簡述扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點.扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系。信息縱向流通快，管理費用低；而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感；同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。扁平結(jié)構(gòu)的缺點：由于不能嚴(yán)密的監(jiān)督下屬，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互工作的困難等。2控制過程包括哪些步驟？控制工作的基本步驟1確立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)時評定成效的尺度衡量成效，分析衡量結(jié)果，找出偏差的原因糾正偏差，如出現(xiàn)偏差，則采取糾正偏差措施五、【案例分析題】（本大題共1小題，每小題16分，共16分）請將答案填寫在答題卷相應(yīng)題號處。2激勵某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。問題：請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。