【導讀】店發(fā)展與競爭的第一資源。近年來，許多酒店競相將人力資源開發(fā)與管理提高到。戰(zhàn)略的高度，無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。作為旅游業(yè)的四大。支柱之一，酒店是旅游者補充能量的重要基礎設施。酒店具有人力資源密集的特。點且其服務產(chǎn)品質量直接與員工的工作狀況相關。理和開發(fā)就顯得尤為重要。本文以三亞文華東方酒店為例，分析了該酒店人才流。失的原因，并對減少該酒店人才流失提出對策。2文華東方人力資源現(xiàn)狀··································································································1

　　

【正文】 行業(yè)的人 在 80年代中期的工資水平均低于酒店行業(yè)，但隨著通脹率的增長 工資都增長 了 ，目 前收入水平均已超過酒店，但酒店業(yè) 的 薪酬水平 卻 基本停滯不前，這勢必影響酒店業(yè)對高素質人才的吸引力 。文華東方酒店工資算是三亞酒店行業(yè)頂尖水平，但仍然不能跟其他行業(yè)媲美。 薪酬水平的相對偏低是高素質酒店人才大量流失到業(yè)外的直接原因 。 薪酬體系分配結構的不合理造成酒店從業(yè)人員職業(yè)化進程緩慢，人員的工資水平始終與職位相連接，這種薪酬體系的不靈活性導致高素質酒店人才必須升職才能升薪 ， 但偏偏文華東方酒店把升職卡得很死，業(yè)內人都說：想在文華東方升職太難了，因此員工一旦在其他酒店有了更高職位便離開了文 華東方。 在國外 升薪有很多方式，很多 酒店并沒有把薪酬與職位掛鉤，有的人做 酒店 做 到老 可能 還是一名服務員，他 會在他 合 適的崗位上做服務， 薪酬隨著資歷而增長 ， 并不是通過升職才能升薪。 追求 數(shù)量型的用人體制，制約 了 高素質酒店人才的產(chǎn)生與培養(yǎng)。 文華東方酒店人員流失越快，人力資源越招人， 2021年實習生已經(jīng)到期了， 2021年的實習生又快來了，酒店里面基層的服務員幾乎用實習生來做支撐，老員工越顯稀有。 這種用人上的配置模式使得酒店人才水平每況愈下，普遍情況是多數(shù)人都拿低工 7 資，酒店在人力開發(fā)上 致力 于數(shù)量 而非質量，造成人力成本總量擴大，薪酬水平提高不了 ，最終造成人才外流。 人才的需求未達到滿足 酒店 里 的 員工配置 嚴重 不合理 ， 用人機制不靈活 ， 員工不能放到合適的崗位上，并且 看不到 升職 的希望。 從馬斯洛需求層次理論上來說， 員工 缺乏歸屬感 ，實現(xiàn)不了自身價值， 導致人員流失。激勵機制不合理，制度不健全 ， 管理層讓基層人員做什么就得做什么，不管其要求有無道理。 論資排輩的做法使勞動強度大、責任大、任務重、質量高的一線員工積極性受挫，使新員工入店工作的期限越來越短，有發(fā)展更好的就業(yè) 空間 ，就 會選擇 離開 。 三亞的文華東方 酒店沒有為高素質 高學歷 人才提供暢通的發(fā)展通道。這與中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有關，國內眾多的酒店晉升空間狹窄，沒有發(fā)展機會，致使許多具備良好素質的從業(yè)人員在同一崗位逗留時間過長， 體現(xiàn)不了自己價值 ，為求更好的發(fā)展而另謀高就。 自酒店開業(yè)以來， 酒店 就 沒有系統(tǒng)性的培訓模式來開發(fā)酒店現(xiàn)有人才 ， 大多培養(yǎng)模式比較單一，而在人員素質方面培養(yǎng)不足，使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才，高素質人才出現(xiàn)斷檔，當發(fā)生一批核心人才、關鍵人才同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)，出現(xiàn)拔苗 助長的情況，在提升過程中，是趕鴨子上架式的適應某一崗位，而不是通過培訓來勝任某一崗位，頂崗的人員根本無法及時適應崗位。 酒店的 人力資源開發(fā)上 也 存在誤區(qū)。一方面 ， 酒店 老是誤 認為 本酒店 的員工素質 和技能 低 下 ，人才都在別的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和員工 跳槽 ，而忽略了自身現(xiàn)有人才的開發(fā)和培養(yǎng)；另一方面，員工認為酒店不尊重自己的工作，不重視自己的才能，在別的酒店的利益引誘下，也紛紛 “ 跳槽 ”而去。 從而形成整體酒店人才流失的惡性循環(huán)。 4減少 三亞 文華東方 酒店 人才流失 的對策 對于文華 東方酒店來說， 盡早 地認識到酒店人才流失 會 給酒店帶來的損失并采取相應措施改善這種狀況對酒店的發(fā)展有很大的作用。 8 完善 激勵機制 三亞文華東方缺少的就是中層管理，總監(jiān)、經(jīng)理易招聘，服務員幾乎是實習生，也容易 招聘，偏偏 是主管級別的難招聘 。酒店應該為自己的內部員工設立綠色通道，讓員工看到希望從而提高工作的熱情。 酒店應幫助 員工 制定職業(yè)計劃，重點培養(yǎng)有潛力的員工， 合理安排每次晉升的時間段 ， 而不是在其他酒店去 招人，在急需用人的情況下不一定能招到令人滿意的合適的員工。 在 員工晉升機制這方面 ，零售巨 頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會有一個職位級別，每半年 他們的 主管就會對其進行一次全面的評估，若評估合格，并且經(jīng)過相應的培訓，再經(jīng)考試測驗合格就可以取得晉升資格并享受相應級別的待遇。 除了晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對員工來說也具有吸引力。 酒店總是在 職位發(fā)生空缺時首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內部的人力資源的合理利用。如果對內部招聘不重視，對于優(yōu)秀的內部員工來說，有職位空缺而沒有機會得到，這會大大打擊其工作的積極性。此外，外部招聘的新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境，因而會導致較高的成本。 在公司職位發(fā)生空缺時，企業(yè)應優(yōu)先考慮內部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。 體系 三亞消費高，工資低，是人才流失的直接原因。 崗位工資是多數(shù)服務員的主要經(jīng)濟來源。按時 發(fā)放工資是一個企業(yè)對其員工最 基本 的承諾， 但三亞文華東方酒店兩次因財務部同事的失誤沒有按時發(fā)工資，造成了員工議論紛紛，很是不滿。而在經(jīng)濟效益好的時候定期上調工資額度，則是對每個服務員的一種激勵。 在員工收到客人真誠的感謝信或表揚信的時候，適當?shù)慕o員工物質上的獎勵，因為他為酒店樹立了良好的形象。 人力資源是一個酒店能夠運作的根本。 所以 酒 店 不單要在經(jīng)營收益方面多下 工夫 ， 更應 在經(jīng)營收益方面更要適當適度的讓利于自己的員工，使之收入同付出成正比，更好地保障他們的生活水平。 最值得借鑒國外薪酬體系的是不按職位高低發(fā)放工資，而是憑借業(yè)務技能嫻熟程度，有的優(yōu)秀員工如果因為特殊原因不能提拔，可以適當?shù)慕o其漲工資留住。 9 國外酒店管理專家已提出將酒店傳統(tǒng)意義上的 CS（ Customer Satisfaction）戰(zhàn)略向 ES（ Employee Satisfaction）戰(zhàn)略轉變 ， 只有滿意的員工 ， 才有滿意 的客人。酒店應在經(jīng)營管理中倡導 “ 員工第一 ” 的人本思想。員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而是有發(fā)展前途的事業(yè)。因此要 維護好文華東方這個 品牌 形象的話 ， 就要 注重企業(yè)文化建設，構建 一個 學習型酒店。 如果 缺乏良好的企業(yè)文化，員工 就 沒有歸宿感 ， 酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風尚，良好的企業(yè)文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學和行為準則，從而形成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關鍵是樹立 “ 以人為本 ” 的意識， 提高員工滿意度， 尊重人才，培養(yǎng)人才，形成互相認同的企業(yè)文化。 企業(yè) 文化是一個 酒店 待人接物的指示燈，良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)具有凝 聚力，不需要太多僵硬的人員教化而每個人都能各盡其責。 文華東方 酒店應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工可以看到自己未來的發(fā)展目標 ， 為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華 和 實現(xiàn)自我超越的廣闊空間，使員工在促進自身發(fā)展的同時，也使酒店得到不斷發(fā)展。 機制 加強酒店內部 培訓管理的力度，給員工 受 教育培訓的機會，使優(yōu)秀的員工得到提升和成長 。 如果以三年為一個 培訓階段，期限滿了以后 然后會有一批人得到提升或 有一批人離開。文華東方 酒店集團內部的員工實行交叉培訓，借鑒精髓 的管理經(jīng)驗。 在這個良性循環(huán)中，要將關鍵人才，特殊人才，后備人才與一般員工進行區(qū)分。對重要的管理人員、高學歷人員、特殊技能者給予重點培養(yǎng)，組建一批中堅力量團隊， 定能有效留住員工。并 幫助員工發(fā)展讓他們看到自己今后的發(fā)展方向和前途 ， 新員工溝通 中 解除他們在新環(huán)境中的困惑，根據(jù)他們具體的特點和能力結合酒店的要求，幫 為 他們進行未來職業(yè)生涯設計和準確的定位，讓他們看到目前工作的意義和未來的美好前途，有助于增強員工對 酒店 的忠誠度降低離職率，并在不斷發(fā)展自己的過程中為酒店創(chuàng)造價值 。 工作環(huán)境 酒店應該重視 員工 的 工作 環(huán)境改善。一個好的環(huán)境具有示范效應 ， 能夠吸引人才流入，因為它符合了員工的期望，增強了自我尊重感。相反，一個消極的環(huán) 10 境會貶低人才的價值，從而導致人才流失。 文華東方 酒店 里 人才的 受教育程度與 他們的 期望值間有顯著的區(qū)別。一個員工的教育程度越高，就會對其工作越不滿 ， 高學歷的員工感到自己對教育投入多，所以期望更高，要求有利的工作環(huán)境 ，想被 人尊重 ，想得到更高的報酬和更多的被人肯定 ，可是現(xiàn)實的情況相反，在文華東方酒店里面的員工屬于中專和大專學歷，本科生寥寥無幾，所以大學本科生在實習結束后大多選擇離開或者轉行，他們不甘 心為別人端茶送水。其實本科生有很高的可塑性，他們有豐富的理論基礎，因此作為管理者應該十分重視對受過高等教育的員工的培訓和發(fā)展。 總之， 酒店的 發(fā)展離不開人才，酒店 的 管理者 ，特別是人力資源部， 應重視人才 高流失率的問題，從以上各個方面入手做切實有效的工作，既注重經(jīng)濟效益又注重保護員工利益，以保證 文華東方這個品牌能在中國 健康穩(wěn)定的發(fā)展。 11 結 論 人才是酒店不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至影響到酒店的生死存亡， 這種 依存關系決定了酒店必須做好人才的挽留工作，從而確保酒店的生存與發(fā)展。 文華 東方剛進入中國大陸 市場 ，必須具備 的良好人才流動機制 ，這 是酒店人才管理水平較高的重要標志之一。市場、競爭對手、酒店自身、企業(yè)的人才等都是無時無刻不在變化著的， 三亞文華東方酒店應 建立良好的人才流動機制，引導人才的變化朝著有利于酒店發(fā)脹的方向變化，引導人才有序、有意義、有效益的流動。管理水平高的酒店，體現(xiàn)在酒店對人才的管理到位 ， 同時人才管理到位、管理水平高的企業(yè)，也能夠有效地吸引人才、留用人才、留住人才。 實施品牌戰(zhàn)略的文華東方更應該加倍關注人員配置。 12 參考文獻 [1]蔣丁新 .酒店管理 [M].北京高等教育出版社 . 2021. [2]李福英 .長沙旅游酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略 [J].湖南 ， 社會科學 . 2021. [3]吳中祥 .酒店人力資源管理 [M].上海 ， 復旦大學出版社 . 2021. [4] 吳中祥 .關于甘肅星級酒店房價的研 究 [J].甘肅 ， 經(jīng)濟管理干部學院學報 . 2021. [5]林榮瑞 .如何選人育人用人留任 [M].廈門 ， 廈門大學出版社 .2021. [6]陳啟華 .孫科炎 . 怎樣留住人才 [M].北京 ， 中華工商聯(lián)合出版社 . [7]么子國 .留住人才 [M].北京 ， 中國世代經(jīng)濟社會出版社 . 2021. [8]謝晉宇 .雇員流動管理 [M].天津 ， 南開大學出版社 . 2021. [9]查斯特 .伍德 .識人用人的真理 [M].北京 ， 九州出版社 . 2021. [10]利 .布拉納姆 .留住核心員工 — — 24 種贏得人才戰(zhàn)的策略 [M].中國勞動社會保障出版社 .2021. 13 致謝 本文是在 xxx 指導教師的熱情關心和指導下完成的， x 老師在我撰寫論文過程中給的建議和意見對順利完成本課題起到了極大的作用。本人向她表示深深的謝意！此外，我要感謝 xxxxxx 學院對我的教育和培養(yǎng)，讓我在酒店管理方面不僅得到了理論知識的提高，也豐 富了我的實踐經(jīng)驗。特別要提到的還有，我在三亞文華東方酒店實習期間，得到了餐飲部經(jīng)理的關心與培養(yǎng)，對完成論文給予了我極大的幫助，在此對他們表示衷心感謝！