【正文】 企業(yè)的風險管理要以防范為主，通過制定的相關章規(guī)章制度減輕企業(yè)面臨的風險。正確評估風險。企業(yè)可以選拔優(yōu)秀的評估人才成立機構，制定制度和方法，這樣在發(fā)生風險是才能想出相應的對策來解決。五、處理好企業(yè)內部控制規(guī)范體系實施中相關問題（一）協(xié)調好內部控制與風險管理的關系內部控制的目標就是防范和控制風險，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略，風險管理的目標也是促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。企業(yè)的內部控制和風險管理工作由不同機構負責。對此，企業(yè)可以對有關機構和業(yè)務進行整合，從工作內容、目標、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復勞動，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率和效果。（二）協(xié)調好內部控制與其他管理體系的關系內部控制貫穿于整個企業(yè)管理，與其他管理體系相輔相成、密不可分，是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)現有管理體系的設計、運行以及審核認證需要遵循已經發(fā)布的國家標準或行業(yè)標準。這些標準與企業(yè)內部控制規(guī)范體系的原則和要求并不矛盾。在實際工作中，個別企業(yè)的內部控制體系建設與管理體系運行發(fā)生沖突，原因可能是企業(yè)采用的方式方法出現了偏差，如簡單照搬內部控制應用指引的規(guī)定，沒有考慮企業(yè)的實際情況，為控制而控制，導致控制設計不合理，出現控制過度或控制冗余；也可能是企業(yè)經營管理部門對內部控制的重要性認識不足，不愿意受到更多的牽制和監(jiān)督，從而以影響經營效率和目標為借口，拒絕必要的內部控制；等等。對此，企業(yè)應當立足管理現狀，全面梳理各項管理制度和管理體系，從管理體制、機制以及落實各級權利責任等方面，將內部控制的要求融入各項管理體系中，形成內部控制的長效機制，使內部控制真正為經營管理服務；應當從總體目標出發(fā)，通過培訓教育提高企業(yè)經營管理人員對內部控制的理解和認識，將內部控制的要求納入績效考核體系以加強執(zhí)行；可以利用信息技術固化業(yè)務流程，提高業(yè)務處理效率和信息共享水平，從而盡可能減少內部控制與其他經營管理體系的沖突。（三）權衡內部控制的實施成本與預期效益聘請會計師事務所開展內部控制審計是建設與實施內部控制的重要環(huán)節(jié)，是檢驗內部控制有效性的重要手段和有力保證。內部控制審計費用是企業(yè)實施內部控制規(guī)范體系應當承擔的成本，企業(yè)應安排相應經費確保審計工作的及時、有效開展。內部控制審計是一項區(qū)別于財務報告審計的獨立業(yè)務，企業(yè)應就該項業(yè)務與會計師事務所簽訂單獨的業(yè)務約定書。同時，企業(yè)也應權衡審計成本與審計效益，在業(yè)務約定書中明確有關費用標準，并對會計師事務所審計資源的投入和審計質量提出明確要求。（四）確定內部控制缺陷的認定標準查找并糾正企業(yè)內部控制設計和運行中的缺陷，是開展企業(yè)內部控制評價的一項重要工作，是不斷完善企業(yè)內部控制的重要手段。由于企業(yè)所處行業(yè)、經營規(guī)模、發(fā)展階段、風險偏好等存在差異，《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引沒有對內部控制缺陷的認定標準進行統(tǒng)一規(guī)定。企業(yè)可以根據《企業(yè)內部基本規(guī)范》及其配套指引，結合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、風險水平等因素，研究確定適合本企業(yè)的內部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認定標準。企業(yè)確定的內部控制缺陷標準應當從定性和定量的角度綜合考慮，并保持相對穩(wěn)定。通過不斷的實踐，總結經驗，形成一套行之有效的內部控制缺陷認定方法。企業(yè)在開展內部控制監(jiān)督檢查中，對發(fā)現的內部控制缺陷，應當及時分析缺陷性質和產生原因，并提出整改方案，采取適當形式向董事會、監(jiān)事會或者管理層報告。對于重大缺陷，企業(yè)應當在內部控制評價報告中進行披露。三、結束語公司已經根據基本規(guī)范、評價指引及其他相關法律法規(guī)的要求，對公司截至2016年12月31日的內部控制設計與運行的有效性進行了自我評價，取得了預期的效果。公司對納入評價范圍的業(yè)務與事項均已建立了內部控制，并得以有效執(zhí)行，達到了公司內部控制的目標，不存在重大缺陷。內部控制與公司經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，公司將繼續(xù)完善內部控制制度，規(guī)范內部控制制度執(zhí)行，強化內部控制監(jiān)督檢查，促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻 財會[2012]3號 .《企業(yè)內部控制暨全面風險管理設計操作指南:風險框架設計方法與模板實施案例》. , [M].東北財經大學出版社, 2011 [J].經營管理, 2014（12）[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊).2011(01) 《 會計實務》2015 《 財務管理》2015 《 審計學》 第五篇：企業(yè)內部控制存在的問題及對策企業(yè)內部控制存在的問題及對策《國際商務財會》 2008年第8期一、概述內部控制制度是社會經濟發(fā)展到一定階段的產物，是現代企業(yè)管理的重要手段，關系到企業(yè)經營的成敗。會計信息失真、違法經營、風險系統(tǒng)失效等情況的發(fā)生在很大程度上都可以歸結為企業(yè)內部控制的缺失或失效。諸如中航油、巴林銀行等因個人行為凌駕于內控之上而導致巨額虧損甚至倒閉，再如小鴨集團的盲目擴張，從“天鵝”變“丑小鴨”，大慶煉化公司保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊失職等，無不與企業(yè)內部控制有著重要的關系。因此，完善企業(yè)內部控制制度，保證會計信息質量，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保護投資者合法權益，并保證資本市場有效運行，具有非常重要的意義。二、我國企業(yè)內部管理存在的主要問題（一）企業(yè)管理的有效發(fā)揮取決于好的控制環(huán)境，而良好的企業(yè)環(huán)境取決于企業(yè)的最高管理者，最高管理者的領導意向會直接影響到企業(yè)各方面的管理及其發(fā)展。如作為全球第5大乳產品企業(yè)之一的帕瑪拉特，其中國公司于2003年12月申請破產，2004年在中國的工廠全線停產。該公司失敗的原因之一是高管層人事管理失誤，比如帕瑪拉特上海分公司，從1998年10月成立以后至2003年共換了5位經理，平均1年換1個。而該公司中國區(qū)的總經理，在不到10年的時間內，更換了4任。領導層的頻繁更迭，造成對市場的判斷、對政策的制定與執(zhí)行都很難保證一個基本的連貫性，領導層權威遞減、號召力削弱，影響企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。（二）企業(yè)內部缺乏有效的風險防范系統(tǒng)。風險防范意識薄弱，風險管理不到位是諸多企業(yè)的“通病”，企業(yè)未能建立一套完整有效的風險系統(tǒng)，或者形同虛設。對于依賴母公司風險指導的子公司，由于時間及空間的局限性，經營風險在數量和金額上的標準不一致，導致風險失控。例如中航油在市場上不斷虧損時，依照母公司風險指導制定的風險控制機制完全沒有啟動，損失超過500萬美元時也沒有報告董事會。中航油的母公司因風險未達到集團公司的風險確認標準，沒有及時對子公司進行有效監(jiān)控，還不斷提供繼續(xù)交易的資金。另外，相關中介機構對油價走勢的錯誤判斷，沒有針對期權交易做出風險預警，也是導致中航油巨虧的重要原因。巴林銀行的倒閉也歸根于風險管理缺失，過分相信雇員的個人能力，讓一個人即做交易又管理風險，這就等于沒有風險管理。（三）企業(yè)內部缺乏協(xié)調機制。內部協(xié)調不暢通在集團公司中非常普遍。各部門分工不明確，權責關系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，責任無人擔，功勞搶著拿，各部門“各行其是”，追求部門利益的“最大化”。例如：國資委針對所屬企業(yè)領導進行考核時，非常重視企業(yè)的財務指標，這使得企業(yè)財務部門以外的其他部門對國資委的考核不夠重視，認為這是考核財務指標，與自己部門無關。而財務部在整理與企業(yè)業(yè)績相關的財務數據時，通常需要人事部門等其他部門的配合和支持。當部門之間沒有很好的協(xié)調與溝通，就會影響企業(yè)的發(fā)展。（四）監(jiān)督機制不健全。公司沒有建立與實際相適應的監(jiān)督機制體系，監(jiān)督內容不具體、不細致，致使監(jiān)督工作難以落到實處。監(jiān)督者對所發(fā)現的問題，往往沒有處置權，監(jiān)督與懲處相脫離，致使監(jiān)督乏力，缺乏權威性。有些企業(yè)的內部稽查、評價制度不完善，企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率低。例如在中航油事件中，審計委員會就公司投機衍生品交易的監(jiān)督管理和控制未能完全盡職。又如2006年8月17日，大慶煉化公司北罐區(qū)V304儲罐被盜原油40余噸，負責公司資產安全的保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊疏于職責，未阻止失盜事件的發(fā)生。當月底的盤庫是對公司存貨完整性進行監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，由于當班操作人員沒有按規(guī)定進行盤庫，而是將7月份的盤庫數據作為8月份的盤庫數據上報，使得第一道監(jiān)督失效。操作人員隨后發(fā)現了盜油跡象，并作了匯報，但沒有引起車間領導的重視，監(jiān)督部門也未能有效監(jiān)控。三、加強企業(yè)內部管理的對策和建議（一）首先企業(yè)要建立良好的內部控制環(huán)境，在內部控制的所有環(huán)節(jié)中，控制環(huán)境是整個內部控制的基礎?？刂骗h(huán)境包括企業(yè)文化、員工的道德水準、管理層和董事會的管理能力及經驗等。一個企業(yè)是否有凝聚力、管理者和員工的品德如何、董事會的領導水平高低，會直接影響到企業(yè)的興衰成敗。例如：小天鵝股份有限公司的“末日管理”是該公司最高管理者的憂患意識和艱苦奮斗的精神在該公司內部管理中的體現。（二）內部控制就是控制風險，建立一套有效的企業(yè)風險管理制度至關重要。在企業(yè)經營過程中可能遇到各種具體的風險，必須建立相應的制度進行防范，如企業(yè)的市場風險、信用風險、資金流動風險、作業(yè)風險、法律風險、會計風險、信息風險、策略風險等。例如寶鋼集團在涉及風險管理內部環(huán)境的多方面展開了工作，并在長期投資、對外擔保、資產轉讓、子公司管控等重要風險領域實施有效的風險應對方案。在風險管理體系建設中，該公司重點推進4項工作：一是建立風險管理的組織體系和工作機制；二是對重大風險進行識別和評估，形成重大風險清單，確定風險管理重點領域；三是針對重大風險涉及的重要業(yè)務流程和重大事件，形成內控手冊；四是針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務領域，建立預警機制，制定應急預案。從寶鋼推進全面風險管理中看到董事會建設是全面風險管理的基礎和推動力，涉及企業(yè)全局的系統(tǒng)工作要求全體人員參與。再如小天鵝股份有限公司的“末日管理”就是要求企業(yè)的員工面對市場的競爭時刻保持危機感，使該企業(yè)上下都樹立起很強的風險意識。（三）建立企業(yè)協(xié)調管理機制。高管層應當統(tǒng)一協(xié)調各部門制定出企業(yè)的共同目標，使部門主管在互相協(xié)作的基礎上尋求自身的發(fā)展。例如公司的某些業(yè)務，可能幾個部門都可以做，高管層應該讓各個部門有所專攻，或進行權職劃分，減少內耗，協(xié)調發(fā)展。此外，在獎酬設計上，對于各部門為達成共同目標所做出的努力進行鼓勵，避免追求局部利益“最大化”。（四）加強考核、監(jiān)督、制約、獎懲機制，督促企業(yè)加強內部稽核制度和內部審計制度，發(fā)揮企業(yè)內部審計的作用，將內部審計人員從會計、財務人員中分離出來，直接對董事會負責。有的企業(yè)高級管理人員認為，稽核部門不能創(chuàng)造效益，還要占用人員編制，增加經營成本，因此不重視內審機制的建設。應更新觀念，并切實加強考核、監(jiān)督、制約機制，充分發(fā)揮企業(yè)內部審計的作用。在內部審計中應成立內控考核小組，專門針對各子公司或各部門的工作目標，實施有效的激勵與懲罰，使全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。主要參考文獻：[1].《企業(yè)風險管理》.北京：國際商務財會出版。[2]，12：5～7。