【正文】 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理要以防范為主，通過制定的相關(guān)章規(guī)章制度減輕企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以選拔優(yōu)秀的評(píng)估人才成立機(jī)構(gòu)，制定制度和方法，這樣在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)是才能想出相應(yīng)的對(duì)策來解決。五、處理好企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實(shí)施中相關(guān)問題（一）協(xié)調(diào)好內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系內(nèi)部控制的目標(biāo)就是防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)也是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，二者都要求將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。對(duì)此，企業(yè)可以對(duì)有關(guān)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從工作內(nèi)容、目標(biāo)、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理工作有機(jī)結(jié)合起來，避免職能交叉、資源浪費(fèi)、重復(fù)勞動(dòng)，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率和效果。（二）協(xié)調(diào)好內(nèi)部控制與其他管理體系的關(guān)系內(nèi)部控制貫穿于整個(gè)企業(yè)管理，與其他管理體系相輔相成、密不可分，是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)現(xiàn)有管理體系的設(shè)計(jì)、運(yùn)行以及審核認(rèn)證需要遵循已經(jīng)發(fā)布的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的原則和要求并不矛盾。在實(shí)際工作中，個(gè)別企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)與管理體系運(yùn)行發(fā)生沖突，原因可能是企業(yè)采用的方式方法出現(xiàn)了偏差，如簡(jiǎn)單照搬內(nèi)部控制應(yīng)用指引的規(guī)定，沒有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，為控制而控制，導(dǎo)致控制設(shè)計(jì)不合理，出現(xiàn)控制過度或控制冗余；也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部門對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足，不愿意受到更多的牽制和監(jiān)督，從而以影響經(jīng)營(yíng)效率和目標(biāo)為借口，拒絕必要的內(nèi)部控制；等等。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足管理現(xiàn)狀，全面梳理各項(xiàng)管理制度和管理體系，從管理體制、機(jī)制以及落實(shí)各級(jí)權(quán)利責(zé)任等方面，將內(nèi)部控制的要求融入各項(xiàng)管理體系中，形成內(nèi)部控制的長(zhǎng)效機(jī)制，使內(nèi)部控制真正為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)；應(yīng)當(dāng)從總體目標(biāo)出發(fā)，通過培訓(xùn)教育提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識(shí)，將內(nèi)部控制的要求納入績(jī)效考核體系以加強(qiáng)執(zhí)行；可以利用信息技術(shù)固化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理效率和信息共享水平，從而盡可能減少內(nèi)部控制與其他經(jīng)營(yíng)管理體系的沖突。（三）權(quán)衡內(nèi)部控制的實(shí)施成本與預(yù)期效益聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計(jì)是建設(shè)與實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，是檢驗(yàn)內(nèi)部控制有效性的重要手段和有力保證。內(nèi)部控制審計(jì)費(fèi)用是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的成本，企業(yè)應(yīng)安排相應(yīng)經(jīng)費(fèi)確保審計(jì)工作的及時(shí)、有效開展。內(nèi)部控制審計(jì)是一項(xiàng)區(qū)別于財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)的獨(dú)立業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)就該項(xiàng)業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)師事務(wù)所簽訂單獨(dú)的業(yè)務(wù)約定書。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)權(quán)衡審計(jì)成本與審計(jì)效益，在業(yè)務(wù)約定書中明確有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)資源的投入和審計(jì)質(zhì)量提出明確要求。（四）確定內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)查找并糾正企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的缺陷，是開展企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要工作，是不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段。由于企業(yè)所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、發(fā)展階段、風(fēng)險(xiǎn)偏好等存在差異，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引沒有對(duì)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定。企業(yè)可以根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、風(fēng)險(xiǎn)水平等因素，研究確定適合本企業(yè)的內(nèi)部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定的內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)從定性和定量的角度綜合考慮，并保持相對(duì)穩(wěn)定。通過不斷的實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成一套行之有效的內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定方法。企業(yè)在開展內(nèi)部控制監(jiān)督檢查中，對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)分析缺陷性質(zhì)和產(chǎn)生原因，并提出整改方案，采取適當(dāng)形式向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或者管理層報(bào)告。對(duì)于重大缺陷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告中進(jìn)行披露。三、結(jié)束語(yǔ)公司已經(jīng)根據(jù)基本規(guī)范、評(píng)價(jià)指引及其他相關(guān)法律法規(guī)的要求，對(duì)公司截至2016年12月31日的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行了自我評(píng)價(jià)，取得了預(yù)期的效果。公司對(duì)納入評(píng)價(jià)范圍的業(yè)務(wù)與事項(xiàng)均已建立了內(nèi)部控制，并得以有效執(zhí)行，達(dá)到了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)，不存在重大缺陷。內(nèi)部控制與公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整，公司將繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范內(nèi)部控制制度執(zhí)行，強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，促進(jìn)公司健康、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn) 財(cái)會(huì)[2012]3號(hào) .《企業(yè)內(nèi)部控制暨全面風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)操作指南:風(fēng)險(xiǎn)框架設(shè)計(jì)方法與模板實(shí)施案例》. , [M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 2011 [J].經(jīng)營(yíng)管理, 2014（12）[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊).2011(01) 《 會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》2015 《 財(cái)務(wù)管理》2015 《 審計(jì)學(xué)》 第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策《國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)》 2008年第8期一、概述內(nèi)部控制制度是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。會(huì)計(jì)信息失真、違法經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)失效等情況的發(fā)生在很大程度上都可以歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的缺失或失效。諸如中航油、巴林銀行等因個(gè)人行為凌駕于內(nèi)控之上而導(dǎo)致巨額虧損甚至倒閉，再如小鴨集團(tuán)的盲目擴(kuò)張，從“天鵝”變“丑小鴨”，大慶煉化公司保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊(duì)失職等，無不與企業(yè)內(nèi)部控制有著重要的關(guān)系。因此，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，對(duì)于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護(hù)投資者合法權(quán)益，并保證資本市場(chǎng)有效運(yùn)行，具有非常重要的意義。二、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理存在的主要問題（一）企業(yè)管理的有效發(fā)揮取決于好的控制環(huán)境，而良好的企業(yè)環(huán)境取決于企業(yè)的最高管理者，最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)意向會(huì)直接影響到企業(yè)各方面的管理及其發(fā)展。如作為全球第5大乳產(chǎn)品企業(yè)之一的帕瑪拉特，其中國(guó)公司于2003年12月申請(qǐng)破產(chǎn)，2004年在中國(guó)的工廠全線停產(chǎn)。該公司失敗的原因之一是高管層人事管理失誤，比如帕瑪拉特上海分公司，從1998年10月成立以后至2003年共換了5位經(jīng)理，平均1年換1個(gè)。而該公司中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理，在不到10年的時(shí)間內(nèi)，更換了4任。領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭，造成對(duì)市場(chǎng)的判斷、對(duì)政策的制定與執(zhí)行都很難保證一個(gè)基本的連貫性，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威遞減、號(hào)召力削弱，影響企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。（二）企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)薄弱，風(fēng)險(xiǎn)管理不到位是諸多企業(yè)的“通病”，企業(yè)未能建立一套完整有效的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)，或者形同虛設(shè)。對(duì)于依賴母公司風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)的子公司，由于時(shí)間及空間的局限性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在數(shù)量和金額上的標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控。例如中航油在市場(chǎng)上不斷虧損時(shí)，依照母公司風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)制定的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制完全沒有啟動(dòng)，損失超過500萬美元時(shí)也沒有報(bào)告董事會(huì)。中航油的母公司因風(fēng)險(xiǎn)未達(dá)到集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時(shí)對(duì)子公司進(jìn)行有效監(jiān)控，還不斷提供繼續(xù)交易的資金。另外，相關(guān)中介機(jī)構(gòu)對(duì)油價(jià)走勢(shì)的錯(cuò)誤判斷，沒有針對(duì)期權(quán)交易做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，也是導(dǎo)致中航油巨虧的重要原因。巴林銀行的倒閉也歸根于風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，過分相信雇員的個(gè)人能力，讓一個(gè)人即做交易又管理風(fēng)險(xiǎn)，這就等于沒有風(fēng)險(xiǎn)管理。（三）企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制。內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢通在集團(tuán)公司中非常普遍。各部門分工不明確，權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，責(zé)任無人擔(dān)，功勞搶著拿，各部門“各行其是”，追求部門利益的“最大化”。例如：國(guó)資委針對(duì)所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核時(shí)，非常重視企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這使得企業(yè)財(cái)務(wù)部門以外的其他部門對(duì)國(guó)資委的考核不夠重視，認(rèn)為這是考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，與自己部門無關(guān)。而財(cái)務(wù)部在整理與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，通常需要人事部門等其他部門的配合和支持。當(dāng)部門之間沒有很好的協(xié)調(diào)與溝通，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。（四）監(jiān)督機(jī)制不健全。公司沒有建立與實(shí)際相適應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制體系，監(jiān)督內(nèi)容不具體、不細(xì)致，致使監(jiān)督工作難以落到實(shí)處。監(jiān)督者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題，往往沒有處置權(quán)，監(jiān)督與懲處相脫離，致使監(jiān)督乏力，缺乏權(quán)威性。有些企業(yè)的內(nèi)部稽查、評(píng)價(jià)制度不完善，企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率低。例如在中航油事件中，審計(jì)委員會(huì)就公司投機(jī)衍生品交易的監(jiān)督管理和控制未能完全盡職。又如2006年8月17日，大慶煉化公司北罐區(qū)V304儲(chǔ)罐被盜原油40余噸，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)安全的保衛(wèi)武裝部守衛(wèi)二大隊(duì)疏于職責(zé)，未阻止失盜事件的發(fā)生。當(dāng)月底的盤庫(kù)是對(duì)公司存貨完整性進(jìn)行監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，由于當(dāng)班操作人員沒有按規(guī)定進(jìn)行盤庫(kù)，而是將7月份的盤庫(kù)數(shù)據(jù)作為8月份的盤庫(kù)數(shù)據(jù)上報(bào)，使得第一道監(jiān)督失效。操作人員隨后發(fā)現(xiàn)了盜油跡象，并作了匯報(bào)，但沒有引起車間領(lǐng)導(dǎo)的重視，監(jiān)督部門也未能有效監(jiān)控。三、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的對(duì)策和建議（一）首先企業(yè)要建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，在內(nèi)部控制的所有環(huán)節(jié)中，控制環(huán)境是整個(gè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境包括企業(yè)文化、員工的道德水準(zhǔn)、管理層和董事會(huì)的管理能力及經(jīng)驗(yàn)等。一個(gè)企業(yè)是否有凝聚力、管理者和員工的品德如何、董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)水平高低，會(huì)直接影響到企業(yè)的興衰成敗。例如：小天鵝股份有限公司的“末日管理”是該公司最高管理者的憂患意識(shí)和艱苦奮斗的精神在該公司內(nèi)部管理中的體現(xiàn)。（二）內(nèi)部控制就是控制風(fēng)險(xiǎn)，建立一套有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度至關(guān)重要。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中可能遇到各種具體的風(fēng)險(xiǎn)，必須建立相應(yīng)的制度進(jìn)行防范，如企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)等。例如寶鋼集團(tuán)在涉及風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部環(huán)境的多方面展開了工作，并在長(zhǎng)期投資、對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、子公司管控等重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┯行У娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。在風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)中，該公司重點(diǎn)推進(jìn)4項(xiàng)工作：一是建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制；二是對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單，確定風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)領(lǐng)域；三是針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，形成內(nèi)控手冊(cè)；四是針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。從寶鋼推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理中看到董事會(huì)建設(shè)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和推動(dòng)力，涉及企業(yè)全局的系統(tǒng)工作要求全體人員參與。再如小天鵝股份有限公司的“末日管理”就是要求企業(yè)的員工面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻保持危機(jī)感，使該企業(yè)上下都樹立起很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。（三）建立企業(yè)協(xié)調(diào)管理機(jī)制。高管層應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門制定出企業(yè)的共同目標(biāo)，使部門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。例如公司的某些業(yè)務(wù)，可能幾個(gè)部門都可以做，高管層應(yīng)該讓各個(gè)部門有所專攻，或進(jìn)行權(quán)職劃分，減少內(nèi)耗，協(xié)調(diào)發(fā)展。此外，在獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)上，對(duì)于各部門為達(dá)成共同目標(biāo)所做出的努力進(jìn)行鼓勵(lì)，避免追求局部利益“最大化”。（四）加強(qiáng)考核、監(jiān)督、制約、獎(jiǎng)懲機(jī)制，督促企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部稽核制度和內(nèi)部審計(jì)制度，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用，將內(nèi)部審計(jì)人員從會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)人員中分離出來，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。有的企業(yè)高級(jí)管理人員認(rèn)為，稽核部門不能創(chuàng)造效益，還要占用人員編制，增加經(jīng)營(yíng)成本，因此不重視內(nèi)審機(jī)制的建設(shè)。應(yīng)更新觀念，并切實(shí)加強(qiáng)考核、監(jiān)督、制約機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用。在內(nèi)部審計(jì)中應(yīng)成立內(nèi)控考核小組，專門針對(duì)各子公司或各部門的工作目標(biāo)，實(shí)施有效的激勵(lì)與懲罰，使全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。主要參考文獻(xiàn)：[1].《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》.北京：國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)出版。[2]，12：5～7。