【正文】 計(jì)師更看重工作本身的激勵(lì)性B、設(shè)計(jì)師不關(guān)心表?yè)P(yáng)，賞識(shí)等，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要不是自我實(shí)現(xiàn) C、設(shè)計(jì)師更看重公司的獎(jiǎng)金，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要是生理需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)5．你認(rèn)為張宏偉對(duì)激勵(lì)理論的錯(cuò)誤理解，原因是（ABC）A、他認(rèn)為公司的保健因素已經(jīng)達(dá)到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C、他認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 D、他認(rèn)為只有保健因素才能發(fā)揮作用6．對(duì)于張宏偉的苦惱，你認(rèn)為下列建議哪一個(gè)更可?。˙）A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可B、停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵(lì)因素而不是相反C、工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表?yè)P(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等，這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，它對(duì)人的激勵(lì)是有限的 D、人們對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對(duì)人們具有根本性的激勵(lì)作用 E、只有將激勵(lì)因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵(lì)職工（二）涉及的問題和原理馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：馬斯洛需要層次理論認(rèn)為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為在同一時(shí)間、地點(diǎn)、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的。赫茨伯格雙因素理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。根據(jù)雙因素理論，有了激勵(lì)因素，員工感到滿意，沒有激勵(lì)因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵(lì)因素才能真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。如何注意工作激勵(lì)？P116 答：正確運(yùn)用激勵(lì)因素和保健因素。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵(lì)因素，只有內(nèi)在激勵(lì)上去努力才可能從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性，片面強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵(lì)職工。案例的啟示。答：計(jì)劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯(cuò)誤地保健因素和激勵(lì)因素是獨(dú)立，他過于片面強(qiáng)調(diào)“表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就”等保健因素對(duì)職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵(lì)的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實(shí)了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對(duì)性地給予滿足，化保健因素為激勵(lì)因素，從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性。光明電子公司的年終考評(píng)光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。分析選擇1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）A、直線制B、職能制C、直線職能制D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路 E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計(jì)較 B、車間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論B、期望理論C、公平理論D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）A、期望值B、效價(jià)C、需要D、態(tài)度E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學(xué)合理的薪酬體系 C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C、前饋控制D、預(yù)防控制 10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C、前饋控制D、預(yù)防控制（二）涉及的問題和原理光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制請(qǐng)對(duì)直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機(jī)構(gòu)。職能部門負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計(jì)劃、方案、指令，無權(quán)直接下達(dá)命令。所有的計(jì)劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級(jí)向上負(fù)責(zé)。請(qǐng)結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。答：光明電子公司擁有三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)職能部門，是一個(gè)小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。張平意欲辭職的原因是什么？答：張平是車間熱處理組的組長(zhǎng)，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長(zhǎng)張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評(píng)。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級(jí)指揮。劉工準(zhǔn)備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵(lì)的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎(jiǎng)金分配方案不公平。公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受相對(duì)報(bào)酬的影響。員工既要與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)與自己進(jìn)行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對(duì)待每一位員工。所以做好激勵(lì)的公平性對(duì)管理者來說很重要。請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報(bào)告和報(bào)表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場(chǎng)（同期）控制。巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時(shí)與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學(xué)習(xí)1995年，福特汽車步入學(xué)習(xí)型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計(jì)劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，開展除舊迎新的熱身長(zhǎng)跑。從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與。組織學(xué)習(xí)是改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，提高團(tuán)隊(duì)共同行動(dòng)能力的一種策略。福特與麻省理工學(xué)院合作，將組織學(xué)習(xí)列入資深主管與中級(jí)干部的專案訓(xùn)練計(jì)劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓(xùn)練等部門，推動(dòng)主管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，而且特別強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在各種部門專案中，實(shí)際演練所學(xué)。1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學(xué)習(xí)的革命性試驗(yàn)，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀(jì)納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學(xué)習(xí)型之路。他們開發(fā)的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項(xiàng)產(chǎn)品紀(jì)錄的成績(jī)單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預(yù)算。有人問，他們當(dāng)初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車”。他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學(xué)習(xí)的方法和工具，打破團(tuán)隊(duì)成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯(cuò)，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學(xué)習(xí)的幾個(gè)重點(diǎn)放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實(shí)際上，就是要學(xué)習(xí)如何溝通，了解對(duì)方。學(xué)習(xí)帶來的改變是漸進(jìn)而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進(jìn)好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動(dòng)告訴他設(shè)計(jì)有了問題，不知道該怎么辦。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓西蒙欣慰萬分，“因?yàn)?，在福特，這么做等于承認(rèn)失敗。在別的小組，工程師絕對(duì)不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及早改正，永遠(yuǎn)勝過問題惡化時(shí)再用更大的代價(jià)進(jìn)行補(bǔ)救。3年的林肯小組計(jì)劃留下了輝煌的紀(jì)錄。1995年3月的美國(guó)汽車雜志如此評(píng)論：“我們認(rèn)為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因?yàn)?，它?huì)對(duì)福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。（一）分析選擇1．林肯小組的愿景是（B）A、實(shí)現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計(jì)劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化2．按照計(jì)劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計(jì)劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計(jì)劃B、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃C、業(yè)務(wù)計(jì)劃D、具體性計(jì)劃3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計(jì)劃的期限，我們可以認(rèn)為這一計(jì)劃屬于（B）A、長(zhǎng)期計(jì)劃B、短期計(jì)劃C、中期計(jì)劃 4．林肯小組學(xué)習(xí)重點(diǎn)是（ABC）A、改善心智模式B、系統(tǒng)思考C、自我超越 D、建立共同愿景E、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5．彼得圣吉教授提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，但他的著作卻命名《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，這說明五項(xiàng)修煉的核心是（E）A、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景 D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思考（二）涉及的問題和原理彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。福特公司是如何運(yùn)用5項(xiàng)修煉進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的？ 答：1）主動(dòng)學(xué)習(xí)：“50多名資深主管要求參加