【正文】 治統(tǒng)治體系的發(fā)展提供指導。一方面，由于政治文化具有規(guī)定政治生活的基本指向和內(nèi)容，指導和規(guī)范政治行為，影響治過程，維系和變革政治制度的功能，使得政治體系必須根據(jù)自身的政治需要，通過一定的渠道和手段，使得符合統(tǒng)治階級意志的政治文化在社會成員中得到傳播。另一方面，政治社會化是實現(xiàn)政治文化的手段。：政治社會化是政治生活的一個重要的過程。1）政治社會化在個體層面的意義塑造社會成員的政治人格，影響社會成員的政治行為，培育社會成員的政治技能，使之能夠適應，參與政治生活。第七章 政治革命和政治改革：是指以順應歷史潮流的階級為領(lǐng)導，以暴力奪取政權(quán)為首要標志，以快速實現(xiàn)政治體系的新舊更替為基本內(nèi)容，以推翻阻礙社會發(fā)展的政治統(tǒng)治為目的而進行的激烈社會變革。2）不斷高漲的革命形勢是政治革命發(fā)生發(fā)展的客觀性條件。4）每一次具體的革命，往往還具有自身的特殊性條件。政治改革是社會利益群體分化的要求，是利益格局對比變化的需要。1）維護和強化中央政府的權(quán)威，進行權(quán)力合理分配與制衡2）組織人事制度調(diào)整3）民主與法制建設(shè)4）行政體制與運行機制的改革？1）政治改革有利于調(diào)整政治結(jié)構(gòu)，理順政治關(guān)系，推動經(jīng)濟的發(fā)展。2）政治改革有利于平衡統(tǒng)治階級內(nèi)部利益集團間的利益關(guān)系，更好地實現(xiàn)和維護統(tǒng)治階級的根本利益。3）政治改革有利于醫(yī)治政治弊端，提升政治管理效能，維護政治統(tǒng)治政治改革是通過統(tǒng)治階級領(lǐng)導層可控的自上而下的和平改造和革新，以調(diào)整政治機構(gòu)和機制，健全管理制度，完善管理方式，改革管理形象，使不符合時代發(fā)展的政治體制和機制得到清理和革新。從而使政治環(huán)境得到有效優(yōu)化，政治文明得到進一步地推進。激進式政治改革一開始也會堅持以現(xiàn)有政治制度的基本原則為前提。漸進式改革一般要求政治改革的組織者，領(lǐng)導者，在總體的目標和總體原則的基礎(chǔ)上，將政治改革內(nèi)容分為相對獨立的若干項，然后分期分批的加以實施的方式。時間緩慢，需要長期的持續(xù)的推進措施和思想準備。第八章 政治權(quán)利和政治權(quán)力？狹義的政治權(quán)利：各個國家憲法和法律所規(guī)定的公民參與國家政治生活的權(quán)利，享有政治權(quán)利的主體是公民。政治權(quán)利是社會公民成員的一種特定的身份性規(guī)定，是他們參與政治活動的資格，實現(xiàn)自己利益要求的途徑，中介和手段。如果一個階級或民族的政治權(quán)力失去了，其成員也就失去了（根本的或大部分的）政治權(quán)利。（2）奴隸社會：奴隸主階級專屬性，宗法等級性，權(quán)利和義務(wù)相分離（3）封建社會：權(quán)利的地主階級專屬性，權(quán)利在君主手中的集中性，與官僚或僧侶等級制相聯(lián)系（4）資本主義社會：政治權(quán)利在形式上，法律上的平等掩蓋著經(jīng)濟和社會等方面事實上的不平等。（5）社會主義社會：政治權(quán)利建立在公有制基礎(chǔ)上，具有廣泛性，公平性，真實性，不成熟性等特征。（2）有利于維護和發(fā)展民主，實現(xiàn)科學決策。（4）有利于防止政治腐敗（5）是實現(xiàn)社會精神文明，建立和諧社會關(guān)系的基本條件。（3）反作用于經(jīng)濟：體現(xiàn)在兩個方向：正方向：政治權(quán)力可以引導，促進，支持，保護先進的生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力，從而促進經(jīng)濟發(fā)展。（4）影響思想文化：首先，社會思想文化需要借助政治權(quán)力來支持和保護，以促進其得到發(fā)展和傳承。最后，思想文化作為一種社會意思，是對社會存在的反映。：（1）民主原則：民主原則要求決策的大眾性，針對決策組織內(nèi)部成員而言的大眾性，針對影響范圍內(nèi)群體成員而言的大眾性。：（1）理性決策模式：理性決策模式相對于非理性決策模式而言，強調(diào)政治決策過程中始終運用理智，理性分析，處理問題，選擇正確的政治方向，目標，途徑和方法。（3）綜合決策模式：理性決策模式和漸進決策模式都有其局限性。綜合性決策模式就是為了克服這兩者的弊端，又汲取其優(yōu)點而提出的。：~是指普通公民通過各種合法性途徑介入政治生活，參與和影響政治體系運行，尤其是政治決策過程的活動。（1)政治參與對公民的作用：是公民的基本權(quán)益得到伸張和保障，自身的尊嚴和價值得到維護。政治決策的科學化和民主化離不開政治參與發(fā)揮積極作用，尤其是政治決策的民主化本身就是以政治參與狀況來衡量的。增進彼此了解，化解因隔閡帶來的矛盾，沖突，及時反映和解決問題，從而有利于社會穩(wěn)定，繁榮和發(fā)展。（3）政治接觸：信訪，上訪，座談，面對面對話等形式與國家機關(guān)有關(guān)人員溝通（4）政治表達：集會，游行，示威，發(fā)表政治言論等第四篇：EBA管理學概論期末復習參考答案EBA管理學概論期末復習一、關(guān)于考試期末終結(jié)性考試形式和時限 期末考試采取半開卷/筆試的形式。卷面成績100，占課程總成績的70%。每題1分，共5分。每題1分，共5分。錯選、漏選、多選，均不得分。（4）矩陣配對題。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。含案例選擇和案例分析。形成性考核的比例形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）綜合練習。書面總結(jié)須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結(jié)。二、重點概念（靜態(tài)的）組織P4（動態(tài)的）組織P4管理P10組織結(jié)構(gòu)P50部門化P50管理層次P55管理幅度P55（廣義的）計劃P64決策P70控制P831激勵因素P1131保健因素P1131激勵程度P1141期望P1141效價P1141授權(quán)P1261人員配備P1321工作績效考評P142三、客觀性試題 參見學習指導手冊四、參考案例案例題答題的要領(lǐng)：觀點理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）2）事實依據(jù)（結(jié)合案例）結(jié)論張經(jīng)理的激勵計劃張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。因此，他認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。但是計劃實施幾個月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間?！辈眉艄ぁ⒖p紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。（一）分析選擇1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實2．新計劃強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）A、激勵因素B、保健因素C、公平性因素D、雙因素3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）A、一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的優(yōu)勢需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求C、一線工人根本沒有自我實現(xiàn)的需要 D、以上選項都不對4．設(shè)計師們對于計劃的反應很冷漠。這說明（A）A、設(shè)計師更看重工作本身的激勵性B、設(shè)計師不關(guān)心表揚，賞識等，說明他們的優(yōu)勢需要不是自我實現(xiàn) C、設(shè)計師更看重公司的獎金，說明他們的優(yōu)勢需要是生理需要 D、以上選項都不對5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）A、他認為公司的保健因素已經(jīng)達到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發(fā)揮作用6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可?。˙）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可B、停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵職工（二）涉及的問題和原理馬斯洛需要層次理論的基本觀點。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產(chǎn)生的。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調(diào)動人們的工作積極性。強調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內(nèi)在激勵上去努力才可能從根本上調(diào)動職工的積極性，片面強調(diào)其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵職工。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調(diào)“表彰、提升、更大的個人責任、成就”等保健因素對職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵的有效結(jié)合，有效的管理應該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調(diào)動職工的積極性。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。大家感到倍受鼓舞。下午2點主持了公司領(lǐng)導和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導者的參謀機構(gòu)。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導者批準下達。請結(jié)合案例說明光明電子公司應該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。張平意欲辭職的原因是什么？答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內(nèi)容應該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時完成領(lǐng)導交辦的工作而受批評。劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場（同期）控制。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監(jiān)督指導，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。福特汽車公司的組織學習1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓練，學習如何突破思考方式。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領(lǐng)導人西蒙與紀納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。這是一張打破福特汽車每項產(chǎn)品紀錄的成績單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預算。他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設(shè)計有了問題，不知道該怎么辦。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。（一）分析選擇1．林肯小組的愿景是（B）A、實現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化2．按照計劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應該屬于（A）A、戰(zhàn)略計劃B、戰(zhàn)術(shù)計劃C、業(yè)務(wù)計劃D、具體性計劃3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景 D、團隊學習E、系統(tǒng)思考（二）涉及的問題和原理彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加