【正文】 能讓組織取得卓越的成就；能夠自律，對行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)第二節(jié)管理者道德行為的影響因素：道德發(fā)展的三個層次：最低層次——前慣例層次：個人只有在其(利益)受到影響的情況下才會做出道德判斷。中間層次——慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的(權(quán)威)之外建立道德準(zhǔn)則。層次階段前慣例層次：決策的依據(jù)是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的。(利益)時才遵守規(guī)則。慣例層次：受他人(期望)的影響。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應(yīng)，以及對(他人)的一般感覺。原則層次：受個人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致。(權(quán)利)。在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧。，即使這些準(zhǔn)則是違背法律的。有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們(漸進(jìn))地通過這六個階段，而不能跨越。（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段。（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第(四)階段。：自我強度：度量一個人的（信念）強度，一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰，具有（內(nèi)在）控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運，而具有（外在）控制中心的人則認(rèn)為命運由運氣和機會決定。具有（內(nèi)在）控制中心的人更可能對后果負(fù)責(zé)，并依賴自己。（）的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為。具有（內(nèi)在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。：好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生。正式（規(guī)章制度）可以降低模糊程度。：組織文化的內(nèi)容和（強度）也會影響道德行為。最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較（強）控制能力，以及具有承受風(fēng)險和（沖突）能力的組織文化。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準(zhǔn)則作為行動指南。（1）決定問題強度的影響因素：（2）某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？（3）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？（4）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益的（可能）性有多大？（5）行為后果的出現(xiàn)需要多長（時間）？（6）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？（7）道德行為對有關(guān)人員的影響的（集中）程度如何？ 問題強度（續(xù)）：行為造成的傷害越（大），越（多）的人認(rèn)為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越（高），行為的后果越（早）出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越（近），行為的后果越（集中），問題的強度就越大。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。第三節(jié)提升員工道德修養(yǎng)的途徑確立道德（準(zhǔn)則）；招聘道德素質(zhì)高的員工；建立正式的保護(hù)機制；設(shè)定工作目標(biāo)； 對員工進(jìn)行（道德）教育；對績效進(jìn)行（全面）評估第四節(jié)社會責(zé)任與利潤取向：如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和（經(jīng)濟）上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對社會有利的（長期）目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。社會責(zé)任的定義（續(xù)）社會義務(wù)：企業(yè)參與社會活動的基礎(chǔ)。社會（反應(yīng)）：企業(yè)適應(yīng)不斷變化的社會環(huán)境的能力。社會責(zé)任：受（道德）力量的驅(qū)動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。古典觀：以弗里德曼為代表。主張企業(yè)只應(yīng)對（股東）負(fù)責(zé)，企業(yè)只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)要管和所能管的。社會經(jīng)濟觀：他們主張企業(yè)要對包括（股東）在內(nèi)的所有利益相關(guān)者（如消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在的社區(qū)乃至政府等）負(fù)責(zé)。古典觀（1）社會經(jīng)濟觀（2）利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標(biāo)的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標(biāo)——提高（生產(chǎn)率）因而生產(chǎn)率減少利潤（2）企業(yè)參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤股東利益：（1）企業(yè)參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益（2）承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)通常被認(rèn)為其風(fēng)險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎權(quán)力：（1）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會使其本已十分強大的權(quán)力更加強大（2）企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督 責(zé)任：（1）從事社會活動是（政治家）的責(zé)任，企業(yè)家不 能“越俎代庖”（2）企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任社會基礎(chǔ)：（1）公眾在社會責(zé)任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任缺乏一定的社會基礎(chǔ)（2）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿 論對企業(yè)追求社會目標(biāo)的呼聲很高資源：（1）企業(yè)不具備/擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資 源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理（社會）問題（2）企業(yè)擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有 財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業(yè)提供支持古典觀：企業(yè)社會責(zé)任的范圍相當(dāng)狹窄，企業(yè)只需并且只能對（股東）承擔(dān)責(zé)任。如果一個企業(yè)最大限度地滿足了（股東）的利益，那它就是盡了最大的社會責(zé)任。如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴(yán)重的是，損害了其他社會群體的利益。企業(yè)的社會責(zé)任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標(biāo)是追逐利潤，使（股東）的利益達(dá)到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的（福利）。社會經(jīng)濟觀：企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對（股東）負(fù)責(zé)，還要對其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。對非股東的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)通常給股東的利益帶來不利的影響。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于（投資）?！按蠖鄶?shù)研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著(正)的相關(guān)關(guān)系?！?“??沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行動會顯著損害其(長期)經(jīng)營業(yè)績。”，利潤取向的企業(yè)要承擔(dān)一些力所能及的社會責(zé)任： 古典觀：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的。社會經(jīng)濟觀：承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向（相容）。第五篇：管理學(xué)概論管理學(xué)理論判斷題西方管理學(xué)中強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的影響力。（√）成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往具備一些有共性的個人特質(zhì)。（√）哈默和普拉哈拉德總結(jié)日本公司的經(jīng)驗認(rèn)為，其中最關(guān)鍵的是要設(shè)置機制，保證把最優(yōu)秀的人才配置到最具潛力的崗位上。（√）組織文化的核心是組織價值觀（√）與戰(zhàn)略決策相比，管理決策時戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程，也是管理中的主要業(yè)務(wù)決策。（√）管理創(chuàng)新價值觀是構(gòu)筑管理創(chuàng)新目標(biāo)的基礎(chǔ)。（√）組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。（√）由于組織規(guī)模不同，不同組織內(nèi)管理者角色的重要性相同。（X）美國管理學(xué)家孔茨將領(lǐng)導(dǎo)概括為一種影響力。（√）對于高層管理者來說，人際關(guān)系角色最重要。（X）1管理工作的任何一個方面都會涉及溝通。（√）1管理主體既是管理體制的出發(fā)者，又是管理創(chuàng)新的“工藝師”。（√）1不確定型決策可采用數(shù)學(xué)模型來幫助進(jìn)行。（√）1組織文化本質(zhì)上是軟文化管理的范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的精神文化體系。（√）1西蒙認(rèn)為管理即決策。（√）1非職權(quán)的實質(zhì)是與組織職位相關(guān)的權(quán)力。（X）1非正式組織的存在是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。（√）1情感動機是一般動機之一，這是最復(fù)雜的一種動機。（√）1勇于開拓是管理主體應(yīng)具備的最基本的品質(zhì)。（√）組織存續(xù)目的決定了組織在資源配置方面的既定目標(biāo)。（√）2組織文化的約束是制度式的硬約束。（X）2動機不是個體行為的直接原因。（X）2制定績效計劃是績效評價管理過程的起點。（√）2管理創(chuàng)新心理需求可以認(rèn)為是人的需求的最高層次之一。（√）2薪酬設(shè)計在組織生命周期的不同階段沒有不同。（X）2領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用反映在對環(huán)境的應(yīng)變并引導(dǎo)組織內(nèi)的變革中。（√）2管理主體的良好心智模式的形成離不開其優(yōu)秀品質(zhì)的養(yǎng)成。（√）2西蒙認(rèn)為企業(yè)組織的任何活動都出于為消費者創(chuàng)造或增加價值。（X）2決策者的主觀判斷與個人價值觀起重大作用。（√）管理的目標(biāo)具有雙重性。（√）3對于基層管理者來說，決策角色最重要。（X）3一個組織成熟完善的最重要標(biāo)志之一，就是看其能否建立了對控制者的控制機制。（√）3決策的第一步是搜集信息。（X）3獎賞權(quán)源于被影響者期望獎勵的心理，即部屬感到領(lǐng)導(dǎo)者能獎賞他，使他滿足某些需要。（√）3權(quán)力是責(zé)任的依據(jù)，權(quán)力是履行責(zé)任的保證。（X）3組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力。（√）3核心競爭能力要求的是大又全。（X）3組織的外部環(huán)境僅與自然的、物質(zhì)的因素有關(guān)。（X）3人際關(guān)系和行為科學(xué)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個靜態(tài)行為過程。（X）領(lǐng)導(dǎo)是管理中的高層次活動，它以法定的權(quán)力決定和影響社會、組織及其成員的行為。（√）4組織文化向社會輻射的渠道是單一的。（X）4使命感是管理主體應(yīng)具備的最基本的品質(zhì)。（X）4懲罰權(quán)在使用時往往會引起怨恨、不滿，甚至報復(fù)行動，必須謹(jǐn)慎對待。（√）4績效評價是確定獎懲、報酬的依據(jù)。（√）4傳統(tǒng)的人群關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，組織就是人的集合體。（√）4人力資源是組織最主要的資源。（√）4轉(zhuǎn)化能力與管理主體的心智模式無相關(guān)性。（X）4個人愿景根植于個人價值觀、關(guān)切與熱望和利益之中，它是個人持續(xù)行為的內(nèi)在動力。（√）4小組織的管理者最重要的角色是發(fā)言人（√）50、有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)威。（X）