【正文】 情況確是因為消費者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。（P104）古典決策理論又稱為規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的。從經(jīng)濟角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。其主要內(nèi)容為：1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息；2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；3）決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。解釋決策的滿意原則。為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案？（P106）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，；，并據(jù)此制訂所有可能的方案；。但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。現(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。簡述決策與計劃的區(qū)別與聯(lián)系。（P92）決策和計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。說他們相互區(qū)別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內(nèi)容以及方式。人們是從“管理的首要工作”這個意義上來把握決策的內(nèi)涵的。計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但決策與計劃又是相互聯(lián)系的，有以下兩個原因：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。2）在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于某個方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的制定過程既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂過程。1簡述目標管理的過程。（P94）（1）制定目標，包括確定組織的總體目標和部門的分目標；（2）明確組織的作用。理想的情況是，每個目標和分目標都應有某一個人的明確責任；（3）執(zhí)行目標。組織中各層次，各部門的成員為達到個人分目標，必須從事一定的活動，必須利用一定的資源；（4）評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段；（5）實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的；（6）制定新目標并開始新的目標循環(huán)。成果評價與成員行為獎勵既是對某一段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。1目標管理遵循的原則有哪些？（P94）1）堅持員工參與制定目標，使員工認清實現(xiàn)企業(yè)總目標自己應負有的責任； 2）堅持個人目標與組織目標有機結(jié)合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標的合力； 3）激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標的責任感，增強為實現(xiàn)目標而努力工作的自覺性；4）堅持目標與權限對等原則，上級授權下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理，努力實現(xiàn)目標；5）堅持自我評價、自我調(diào)整，對目標實行動態(tài)管理。1解釋SWOT分析法。（P152）SWOT分析法又名自我診斷方法，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個企業(yè)的現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunities）、威脅（threats）。利用SWOT分析法可以找出對企業(yè)有利的因素和不利的因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)管理者提供一個廣闊的框架，以分析企業(yè)在某一特定時期在同行業(yè)中所占的地位，判斷出各種不同的戰(zhàn)略經(jīng)營方案。利用SWOT進行分析時，可按照如下的步驟進行：1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）；2）進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）；3）把識別出的企業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機會有關，另一組與存在的威脅相關，同樣將企業(yè)的劣勢按與機會和威脅有關分為兩組；4）構(gòu)建一個SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造SWOT矩陣，即將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。1簡述戰(zhàn)略管理的過程。（P137）戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制訂：（1）確定現(xiàn)狀，包括使命、目標、戰(zhàn)略；（2）外部環(huán)境分析；（3）識別機會和威脅；（4）分析內(nèi)部環(huán)境；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層，業(yè)務層，職能層。戰(zhàn)略實施：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；戰(zhàn)略評價，包括重新審視外部與內(nèi)部環(huán)境因素，度量業(yè)績，采取糾正措施。1在溝通中，你認為可能在哪些地方會出現(xiàn)了溝通障礙？（P245）（1）溝通過程中的障礙：指發(fā)送者、信息傳遞、接收者、組織內(nèi)部固有以及反饋的障礙；（2）人際溝通的障礙：指過濾、選擇性知覺、情緒、語言以及非言語提示；（3）組織溝通的障礙：指個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素以及技術因素。1企業(yè)文化的作用是什么？（P80）組織文化是企業(yè)在市場經(jīng)濟中處理各種關系的準則，優(yōu)秀的組織文化應在處理一下關系中發(fā)揮積極的作用：（1）與消費者的關系：做到顧客完全滿意；（2）與政府部門的關系：做到誠信不渝，遵紀守法：（3）與其他企業(yè)的關系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重；（4）與企業(yè)員工的關系：做到肯定個人尊嚴，保障員工合法權益。但文化，特別是強文化對組織的有效性存在著負面作用，表現(xiàn)在對變革的障礙，對多樣化的障礙以及對兼并和收購的障礙方面。1舉例說明組織文化的常見形式。（P78）1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價收回并不是自己商店賣出的輪胎的故事，來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。2）儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年終大會，并在大會上獎勵銷售業(yè)績突出的員工，從而起到激勵員工的作用，也強化了瑪麗凱跟人的堅強意志和樂觀精神。3）物質(zhì)象征形式；坦徳姆計算機公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這種非正式的公司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。4）語言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓練自己的員工在工作時運用一些專業(yè)詞語，久而久之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或者亞文化的成員聯(lián)系到一起。1團隊建設的原則有哪些？，又承擔一種團隊角色；,這取決于團隊的任務； ,以及按照各種力量進行調(diào)整的程度； ,這取決于他們的個性和智力；、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源優(yōu)勢。1你認為可能造成團隊效能低下的原因有哪些？（P187）1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團隊的工作，但是期望從團隊的成功中獲利，充分享受團隊的回報。2）影響團隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團隊就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當團隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團隊非常重視達成一致意見，極力避免對團隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團隊的成員可能不愿意進行自我管理，有些團隊中的成員更喜歡有一個領導和激勵他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團隊的管理者或者監(jiān)督人員都認為任何變化都是一種威脅，這會削弱團隊的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團隊中有效的工作，就應該根據(jù)員工的個人貢獻給與他們獎勵。人力資源管理有哪些職能？（P195）基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1）吸收、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。3）發(fā)展：通過培訓使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高。4）評價：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。5）調(diào)整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。2職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（P226）1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中許多預期是不現(xiàn)實的。2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學習者”。4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。5）衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。2有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢？（P265）領導者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領導者和管理者有很多相似之處，都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務的實現(xiàn)。但管理者和領導者是兩種截然不同的兩類人，在動機，成長經(jīng)歷以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。1）領導者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務和工作。2）領導者注重洞察力，任務，目標和前景，而管理者卻只應重視生產(chǎn)率和效率； 3）領導者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性, 而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。4）當領導者有個長期的計劃時，管理者應相對有一個短期的目標；5）領導者注重結(jié)果，取得什么成績, 但管理者更注重方法，如何將工作做好； 6）領導者考慮擴大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地； 7）領導者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法, 而管理者解決問題以便他人完成工作?？傊?，隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，領導和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標而采取合適的手段和方法，對有關的人、事、物、時間、信息等進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，另一方面，領導的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進行運籌謀劃，致力于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。2領導者應具備何種特質(zhì)？（P270）1）進取心：領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領導愿望：領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任。3）誠實與正直：領導者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。4）自信：領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關知識：有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術擁有較高的知識水平。2評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點，一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點上，馬斯洛認為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關系，反映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。2如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計？（P292，P293，P314）期望值理論認為，只有當人們認為實現(xiàn)預定目標的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設計則十分重要。公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果，努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。2試比較情景領導理論與管理方格理論。（P270，P272，P286）（1）管理方格理論：以“關心人”和“關心生產(chǎn)”為兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。其中有五種最具代表性的類型：：領導者付出最小的努力完成工作；：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣； ：領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率； ：領導者僅僅維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣； ：領