【正文】 度。一致程度或關聯(lián)性越大，則激勵效應就大，否則就小。其五，波特和勞勒的激勵模型。波特勞勒模型即激勵過程綜合理論，側重從組織目標與個人目標相關聯(lián)的角度，研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制。該理論提出，工作績效是一個變量，它除了受個人努力程度決定外，還受如下四個因素影響：（1）個人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個人對組織期望意圖的感悟和理解；（4）對獎酬公平性的感知等四個因素的影響（具體見圖一：波特勞勒激勵模型）。在波特勞勒模型里涉及到公平感的問題，綜合了亞當斯提出的公平理論。公平感是影響人們行為傾向和激勵強度的一個極為重要的社會性因素[2]。三、人力資源管理模塊中激勵理論的運用分析在介紹了激勵理論的相關概念和原理后，我們不難發(fā)現(xiàn)，激勵理論很值得管理者特別是人力資源管理者去了解、掌握和運用。通過上述對激勵理論的介紹，為管理者在人力資源管理過程中針對性地實施個性化的激勵提供了必要的理論支持。我們知道人力資源管理共分為六大模塊：（1）人力資源規(guī)劃；（2）招聘與配置；（3）培訓與開發(fā)；（4）績效管理；（5）薪酬管理；（6）勞動關系管理。其實，仔細想想不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理每一模塊的實施都需要很好地去運用激勵理論，激勵理也論蘊含和滲透在每一模塊中[3]?，F(xiàn)對每一模塊中激勵理論的應用進行簡要剖析。第一大模塊人力資源規(guī)劃：其實人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略性的工作。企業(yè)工作崗位分析與設計、勞動定員定額等人力資源管理的基礎工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。工作崗位設計需要用到激勵相關理論，比如崗位工作的擴大化與豐富化、富有挑戰(zhàn)性以及獲得成長和發(fā)展的機會等，這些崗位工作內(nèi)在因素會直接影響到員工對崗位工作的滿意程度，這里面就涉及到保健激勵雙因素理論。再如人力資源規(guī)劃之一的制 對內(nèi)外在獎酬價值的認識工作績效外在獎酬內(nèi)在獎酬①個人能力與素質(zhì)②工作條件③角色感知（組織目標）④期望的公平獎酬（行為）努力激勵（個人目標）滿 意 感圖一：波特勞勒激勵模型注：表示期望理論模型基本內(nèi)容，——表示波特勞勒模型補充內(nèi)容度規(guī)劃，需要將企業(yè)激勵員工的相關工作進行制度化，如績效管理、薪酬福利、崗位輪換、培訓教育、資格晉升等等進行制度化，而這些激勵工作關系到組織目標的實現(xiàn)，也是對激勵理論的應用。第二大模塊招聘與配置：企業(yè)在人員補充時，通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換和人員內(nèi)部競聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺崗位或新增崗位，為企業(yè)內(nèi)員工提供學習成長和晉升發(fā)展的機會，這些能有效地激勵企業(yè)內(nèi)部員工，同時這也是對保健激勵雙因素理論和ERG理論的應用。企業(yè)在人員配置和企業(yè)勞動分工時，更需要按照人員配置相關原理、勞動分工的原則與方法，將相關激勵理論予以運用； 第三大模塊培訓與開發(fā)：如何從戰(zhàn)略、組織和員工個人三個層面做好培訓需求分析，制定培訓規(guī)劃和相關制度，選擇有效的培訓方法，關系到員工的學習與成長，滿足員工成長需要（ERG理論第三層次需要），員工需要滿足的同時，也即發(fā)揮了培訓與開發(fā)工作的激勵作用；第四個模塊績效管理：績效管理是人力資源六大模塊中的核心部分，績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，不僅僅是結果的評價，其更重視過程的管理，其核心思想是如何通過運用激勵理論，將員工努力與組織績效及員工獎酬相結合，不斷提升員工和組織的績效，需要企業(yè)的管理者，特別是人力資源管理者認識激勵的期望理論和波特勞勒模型，尤其是制定和實施改進工作績效的策略時，更多地運用到激勵理論：有效實施預防和制止性策略、正向激勵和負向激勵策略以及組織變革與人事調(diào)整策略，將員工績效結果與員工薪資、獎勵、晉級、升職、提拔、懲罰等人事激勵策略相配套；第五個模塊薪酬管理：薪酬管理模塊中薪酬的設計也運用到激勵理論，薪酬管理的四項基本原則有三項原則就是激勵理論的很好體現(xiàn)：對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性都涉及到激勵理論；第六個模塊勞動關系管理：該模塊要求企業(yè)在遵守國家勞動法律法規(guī)的基礎上，做好勞動關系管理，企業(yè)要建立內(nèi)部勞動規(guī)則，健全企業(yè)的民主管理制度，使企業(yè)員工獲得參與、平等協(xié)商和信息溝通等的權力，同時也要求企業(yè)在遵守國家相關工時、最低工資標準以及勞動安全衛(wèi)生管理相關政策的基礎上，進一步改進、完善企業(yè)內(nèi)部相關規(guī)則、制度，提升員工滿意度，這些都可以從保健激勵雙因素論中找到支持點。四、如何實施人力資源的激勵管理可以說激勵的有效性是檢驗和衡量人力資源管理工作績效的一個重要標準和尺度。知道激勵在人力資源管理中的重要性后，接著需要解決的問題則是如何來運用激勵這個工具，如何用激勵理論來指導或將激勵理論融入我們?nèi)肆Y 源管理的每一模塊工作中，通過以下二層面、三個步驟進行實施，在過程中還需要關注到一些原則和要點問題：二個層面：即制度激勵與管理激勵。為了能將激勵工作融入到人力資源管理系統(tǒng)中，將激勵劃分為制度激勵和管理激勵兩個層面，其中制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制，將激勵工作制度化，它是管理激勵的基礎和前提；管理激勵是企業(yè)動態(tài)的日常激勵機制，它是制度激勵的具體表現(xiàn)形式[2]。三個步驟：即獲取企業(yè)領導者的支持、管理者團隊的參與、提升專業(yè)水平，實施專業(yè)化管理三個步驟，具體三個實施步驟如下：第一、首先獲取企業(yè)領導者的支持。讓企業(yè)領導者從思想上認識到人力資源管 理工作的重要性，認知到人力資源管理每一項工作都蘊含和滲透著員工的激勵工作，改變過去企業(yè)領導者那種“人力資源只要做好你的招聘和考核與工資發(fā)放就行了”的錯誤認識。第二、加強宣傳和溝通，動員管理者團隊的參與。讓企業(yè)的各級管理者認識到 人力資源管理不僅是人力資源部的事情，而是全體管理者的責任，每一名管理者有責任、有義務實施人力資源管理，參與公司人力資源激勵管理工作，共同推進激勵機制在人力資源管理中的運用。第三、加強培訓和學習，提升專業(yè)水平，實施專業(yè)化人力資源激勵管理。首先 需要提升人力資源管理人員的專業(yè)知識、專業(yè)技能，進而對企業(yè)其他的管理者進行培訓教育、傳幫帶，從而提升所有管理者人力資源激勵管理的水平，通過整個管理團隊來共同推進、實施人力資源激勵管理。將激勵機制運用到整個人力資源管理工作的實踐之中，在企業(yè)內(nèi)部全面實施。為確保激勵機制在人力資源管理中有效運用和實施，必須關注以下原則和問題：第一、守法原則：激勵機制的制定與實施必須在遵守國家相關勞動法律、法規(guī) 條件下進行。第二、物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則：采用多樣化激勵手段滿足員工不同 層次員工的需要。第三、目標一致的原則：激勵機制制定并期望員工達到的績效目標與企業(yè)績效目標必須保持高度一致。第四、公平與效率的原則。激勵機制的制定要考慮激勵措施的內(nèi)部公平性，避 免員工心里失衡造成的員工內(nèi)部不團結和消極行為，影響整體工作效率。第五、加強宣傳與溝通，信息通暢的原則。在實施激勵管理工作時必須加強宣 傳，使得員工能全面了解信息，了解、理解激勵工作內(nèi)容，更好地參與、執(zhí)行，以達到預期效果。第六、成本控制的原則。企業(yè)實施內(nèi)部激勵應充分考慮到自己的財務實力和實 際支付能力，根據(jù)企業(yè)實際情況實施相應的激勵。作為一名管理者激勵員工，需要注意以下要點問題：認清個體差異；進行人與工作的匹配；運用目標；確保個體認為目標是可達到的；個別化獎勵；獎 勵與績效掛鉤；檢查體制是否公平；不要忽視金錢的作用[4]。以上關于企業(yè)如何做好人力資源激勵管理的論述，是自己通過對人力資源管理及其相關知識學習，以及在企業(yè)近十年人力資源管理工作實踐中的一點心得體會。由于自己的知識和經(jīng)驗所限，其中可能會出現(xiàn)這樣或那樣的偏頗和瑕疵之處，敬請各位老師予以斧正。參考文獻：①（美）羅賓斯等著，孫建敏等譯，《管理學學》，北京，中國人民大學出版社，2003年，第7版，452頁。②李寶元，《戰(zhàn)略性激勵：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》，北京，經(jīng)濟科學出版社，2002年，19頁。[1]（美）羅賓斯著，孫建敏，李原譯，《組織行為學》，北京，中國人民大學出版社，2005年，第10版，第172190頁。[2] 李寶元，《戰(zhàn)略性激勵：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》，北京，經(jīng)濟科學出版社，2002年，2128頁。[3]安鴻章，《企業(yè)人力資源管理師》（二級、三級），北京，中國勞動社會保障出版社，2007年，第2版。[4]（美）羅賓斯等著，孫建敏等譯，《管理學學》，北京，中國人民大學出版社，2003年，第7版，475476頁。第五篇：管理學概論管理學理論判斷題西方管理學中強調(diào)領導的影響力。（√）成功的領導者往往具備一些有共性的個人特質(zhì)。（√）哈默和普拉哈拉德總結日本公司的經(jīng)驗認為，其中最關鍵的是要設置機制，保證把最優(yōu)秀的人才配置到最具潛力的崗位上。（√）組織文化的核心是組織價值觀（√）與戰(zhàn)略決策相比，管理決策時戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程，也是管理中的主要業(yè)務決策。（√）管理創(chuàng)新價值觀是構筑管理創(chuàng)新目標的基礎。（√）組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。（√）由于組織規(guī)模不同，不同組織內(nèi)管理者角色的重要性相同。（X）美國管理學家孔茨將領導概括為一種影響力。（√）對于高層管理者來說，人際關系角色最重要。（X）1管理工作的任何一個方面都會涉及溝通。（√）1管理主體既是管理體制的出發(fā)者，又是管理創(chuàng)新的“工藝師”。（√）1不確定型決策可采用數(shù)學模型來幫助進行。（√）1組織文化本質(zhì)上是軟文化管理的范疇，是組織自我意識所構成的精神文化體系。（√）1西蒙認為管理即決策。（√）1非職權的實質(zhì)是與組織職位相關的權力。（X）1非正式組織的存在是客觀的，不以人的意志為轉移。（√）1情感動機是一般動機之一，這是最復雜的一種動機。（√）1勇于開拓是管理主體應具備的最基本的品質(zhì)。（√）組織存續(xù)目的決定了組織在資源配置方面的既定目標。（√）2組織文化的約束是制度式的硬約束。（X）2動機不是個體行為的直接原因。（X）2制定績效計劃是績效評價管理過程的起點。（√）2管理創(chuàng)新心理需求可以認為是人的需求的最高層次之一。（√）2薪酬設計在組織生命周期的不同階段沒有不同。（X）2領導的職能和作用反映在對環(huán)境的應變并引導組織內(nèi)的變革中。（√）2管理主體的良好心智模式的形成離不開其優(yōu)秀品質(zhì)的養(yǎng)成。（√）2西蒙認為企業(yè)組織的任何活動都出于為消費者創(chuàng)造或增加價值。（X）2決策者的主觀判斷與個人價值觀起重大作用。（√）管理的目標具有雙重性。（√）3對于基層管理者來說，決策角色最重要。（X）3一個組織成熟完善的最重要標志之一，就是看其能否建立了對控制者的控制機制。（√）3決策的第一步是搜集信息。（X）3獎賞權源于被影響者期望獎勵的心理，即部屬感到領導者能獎賞他，使他滿足某些需要。（√）3權力是責任的依據(jù)，權力是履行責任的保證。（X）3組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。（√）3核心競爭能力要求的是大又全。（X）3組織的外部環(huán)境僅與自然的、物質(zhì)的因素有關。（X）3人際關系和行為科學理論認為，領導是一個靜態(tài)行為過程。（X）領導是管理中的高層次活動，它以法定的權力決定和影響社會、組織及其成員的行為。（√）4組織文化向社會輻射的渠道是單一的。（X）4使命感是管理主體應具備的最基本的品質(zhì)。（X）4懲罰權在使用時往往會引起怨恨、不滿，甚至報復行動，必須謹慎對待。（√）4績效評價是確定獎懲、報酬的依據(jù)。（√）4傳統(tǒng)的人群關系學派認為，組織就是人的集合體。（√）4人力資源是組織最主要的資源。（√）4轉化能力與管理主體的心智模式無相關性。（X）4個人愿景根植于個人價值觀、關切與熱望和利益之中，它是個人持續(xù)行為的內(nèi)在動力。（√）4小組織的管理者最重要的角色是發(fā)言人（√）50、有職權的領導都有權威。（X）