【正文】 的目標(biāo)，對未來充滿希望。清楚表述目標(biāo)的能力：明確地陳述目標(biāo)，并使他人明白。對目標(biāo)的堅定信念：具有奉獻(xiàn)精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范。變革的代言人：激進(jìn)變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現(xiàn)狀的衛(wèi)道士環(huán)境的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的制約和變革所需的資源進(jìn)行現(xiàn)實的評估。（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動。領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵是下屬的服從的交換條件。權(quán)變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認(rèn)成就。通過例外管理（主動）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，才進(jìn)行干預(yù)。自由放任：放棄責(zé)任，回避決策。（3）變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)者有本質(zhì)的區(qū)別，交易型領(lǐng)導(dǎo)者聚焦于領(lǐng)導(dǎo)的管理方面，業(yè)績監(jiān)控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預(yù)期的成績。領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。智力激發(fā)： 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質(zhì)疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。個別化關(guān)懷：關(guān)注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議。（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論保健因素（外在因素）：不滿意—非不滿意 ；個人生活、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督激勵因素（內(nèi)在因素）：非滿意—滿意 ；工作本身、責(zé)任、成就、承認(rèn)、發(fā)展機(jī)會 （1）激勵力=效價期望效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達(dá)到的某一成果或目標(biāo)的估價（有正值有負(fù)值）期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果（或目標(biāo)）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之間）（2）理論解析付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應(yīng)有的獎勵；得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； ：（概念）正式溝通（通過組織正式設(shè)計的方式和渠道進(jìn)行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關(guān)系所進(jìn)行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強(qiáng)、形式嚴(yán)肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優(yōu)缺點 優(yōu)點：溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞” 缺點：溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。amp。 選擇性接收——學(xué)會傾聽 溝通的技巧——了解對方溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關(guān)系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 及時性 準(zhǔn)確性經(jīng)濟(jì)性（收益和投入之間進(jìn)行比較）標(biāo)準(zhǔn)合理 重點控制強(qiáng)調(diào)例外（控制反?，F(xiàn)象，有效而不忙碌） 競爭環(huán)境的變化社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術(shù)的變化 戰(zhàn)略目標(biāo)的變化：組織結(jié)構(gòu)——權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、部門調(diào)整 工作任務(wù)——工作的重新設(shè)計管理和運行技術(shù)——工作過程、工作方法、生產(chǎn)技術(shù) 人員——態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為 （1）來自個人的阻力 認(rèn)知、觀念和習(xí)慣對未知的恐懼和不確定性風(fēng)險 利益的調(diào)整（2）來自組織的阻力 權(quán)力的重新劃分 資源的重新分配原有結(jié)構(gòu)和關(guān)系的打破 （1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機(jī)溝通不暢——不協(xié)調(diào)、人事糾紛業(yè)績不佳——無效率、得不到正常發(fā)揮 缺乏創(chuàng)新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式 控制系統(tǒng) 權(quán)力關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)（概念）通過系統(tǒng)地運用行為科學(xué)技術(shù)，有計劃地、整體范圍地促進(jìn)組織的健康和運作效率 ： （1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 霍桑實驗的意義 （1）代表人物（2）觀點 （1）代表人物（2）觀點 （1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學(xué)學(xué)派（1）代表人物（2）觀點（行業(yè)）環(huán)境 15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分 附：（1）多變的環(huán)境、穩(wěn)定的環(huán)境（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）（3）戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略）（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）巴拉巴拉 附：影響管理幅度的因素 （1）過程（2）理論框架（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為（4）權(quán)變因素（5）理論的引申假設(shè) （1）（2） （1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 第五篇：管理學(xué)原理復(fù)習(xí)重點——山大專用管理學(xué)原理重 點 知 識 總徐向藝 主編山東人民出版社結(jié)第四章 企業(yè)道德與社會責(zé)任一、管理道德：狹義的管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是管理者在社會一般道德基礎(chǔ)上建立起來的道德規(guī)范體系。廣義：不僅是企業(yè)管理者內(nèi)部的道德標(biāo)準(zhǔn)，還涉及到企業(yè)對外部環(huán)境及其利益相關(guān)者處理時面臨的道德選擇。取決于組織外的社會道德、職業(yè)道德、高層管理人員的個人道德三個層次。二、影響管理道德的因素：管理者的道德發(fā)展階段（前習(xí)俗、習(xí)俗、原則）、個人特征（自我強(qiáng)度、控制中心）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題的強(qiáng)度。三、改善管理道德的途徑甄選高道德素質(zhì)的員工建立高標(biāo)準(zhǔn)的道德準(zhǔn)則高層管理者的有效領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立科學(xué)的工作目標(biāo)對員工進(jìn)行道德培訓(xùn)綜合績效評價獨立的社會審計建立正式的保護(hù)機(jī)制電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)新機(jī)制四、企業(yè)社會責(zé)任：企業(yè)對其利益相關(guān)者和社會整體所應(yīng)承擔(dān)的法律、經(jīng)濟(jì)、倫理道德和慈善責(zé)任。包括遵紀(jì)守法、保證員工生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動者合法權(quán)益、遵守商業(yè)道德、保護(hù)環(huán)境、支持慈善事業(yè)、捐助社會公益、保護(hù)弱勢群體等利益相關(guān)者：按交易性合同：契約性利益相關(guān)者，公眾型利益相關(guān)者；承擔(dān)風(fēng)險的種類：自愿性和非自愿性；與企業(yè)聯(lián)系的緊密性：主要利益相關(guān)者，次要利益相關(guān)者。五、企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的范圍：對投資者、顧客、員工、競爭者、環(huán)境、社會承擔(dān)責(zé)任。（利益相關(guān)者范圍）泰羅科學(xué)理論要點：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化工具、機(jī)器材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化實行級差記件工資制把計劃職能與執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法實行職能工長制在管理控制上實行例外原則 第五章 管理決策一．決策：決策是對未來的行為確定目標(biāo)，采用一定的科學(xué)的方法和手段從兩個以上的行動方案中，選擇一個合適方案的并付諸實施的過程。二．決策含義：1決策是行為的前提或基礎(chǔ)。2決策要有明確的目標(biāo)3決策是一種多方案的選擇4決策的目的是為取得優(yōu)化效應(yīng)5決策是一個動態(tài)的，分析判斷的過程三． 程序性決策：規(guī)范性決策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)的決策。決策者可以依靠長期處理這類問題的經(jīng)驗或管理來完成此類決策。非程序性決策：一次性決策或非例行決策。具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生，其程序無章可循、目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險性較大。四． 決策制定模式： 1 理性決策模式 有限理性（行政決策模式）原因：決策必是為未來而進(jìn)行，不可避免的包含不確定性；由于個人特質(zhì)，影響對問題本質(zhì)的認(rèn)識，獲取信息的能力有限；很難識別所以可能實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，尤其是涉及到從未做過的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，當(dāng)意外情況發(fā)生時，幾乎不可能找到全部的對應(yīng)措施。3 政治決策模式 4 直覺決策五．決策的過程 1定義問題 2確定目標(biāo)3擬定備選方案4確定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)，測算每個方案 的預(yù)期結(jié)果5方案評估及選擇 6實施決策方案7追蹤調(diào)查方案實施及對目標(biāo)的保證程度 六．影響決策過程的主要因素 1問題的類型2環(huán)境制約（信息的擁有量和組織文化）3決策者的個性特點決策者的風(fēng)險傾向：保守型、穩(wěn)妥型、進(jìn)取型。決策者的個人決策風(fēng)格：命令式、分析式、概念式、行為式。七、定性決策的方法 1頭腦風(fēng)暴法 2名義群體法 3德爾菲法 4電子會議 八．決策技巧1準(zhǔn)確地收集和利用信息 2正確利用直覺3克服決策過程中的心理障礙優(yōu)柔寡斷、急于求成、追求完美 4把握時機(jī)、審時度勢 5學(xué)會處理錯誤的決策第六章 計劃與預(yù)測計劃是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)，是管理者實施控制的標(biāo)準(zhǔn)，降低未來不確定性 的手段，提高效率和效果的工具，激勵員工士氣的武器。一． 計劃：對組織在一定時期內(nèi)活動或任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了組織內(nèi)不同部門和成員從事活動或任務(wù)的具體內(nèi)容和要求。二． 計劃工作：是指人們編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃執(zhí)行情況等一系列管理工作。三． 計劃的表現(xiàn)形式：目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等 四．計劃工作的原理（木桶原理）（本身具有適應(yīng)性）（實施過程具有應(yīng)變能力）※五．計劃工作的程序(論述)，明確組織的使命和宗旨（經(jīng)濟(jì)形勢，政府政策，科學(xué)技術(shù)發(fā)展，市場，資源）SWOT分析法 3．明確目標(biāo)（總目標(biāo)、分解目標(biāo)、貫徹執(zhí)行）4．編制及確定方案（確定計劃的前提條件、擬定可供選擇的方案、根據(jù)目標(biāo)比較備選方案）5擬定派生計劃6制定政策（技術(shù)、投資、人事政策等，保證計劃順利實施）7編制預(yù)算使計劃數(shù)量化8計劃實施、反饋及調(diào)整（執(zhí)行中的監(jiān)督和協(xié)調(diào)）六．標(biāo)桿管理:是一個系統(tǒng)的，持續(xù)的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。類型：內(nèi)部目標(biāo)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部競爭標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 優(yōu)秀職能標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 工作流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)七、甘特圖：縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。日常工作計劃進(jìn)度表?！虬耍繕?biāo)管理：MBO是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動，使組織的上下級共同商定組織的總目標(biāo)以及圍繞總目標(biāo)的部門和個人目標(biāo)，并有意識的引導(dǎo)人們通過協(xié)調(diào)和支持來有效的達(dá)成組織和個人目標(biāo)的全面的管理系統(tǒng)。彼得 德魯克特點：重視人的因素建立目標(biāo)體系重視成果目標(biāo)管理是自我控制自我評估觀念的應(yīng)用自上而下與自下而上相結(jié)合實質(zhì)：建立相互支持和明確責(zé)任的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)人的因素，鼓勵員工參加管理強(qiáng)調(diào)效益第一過程：1制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2在事業(yè)部和職能部門之間分解目標(biāo)部門管理者及其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo) 4單位管理者和該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)5在管理者和員工之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議 6實施行動計劃7定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋。8目標(biāo)的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強(qiáng)化制定企業(yè)的總目標(biāo)目標(biāo)分解，形成企業(yè)目標(biāo)體系 部門和個人提出落實目標(biāo)的措施 執(zhí)行監(jiān)督檢查，解決問題 考核，評比總結(jié)，改進(jìn)，提高 提出下一期任務(wù)優(yōu)點：1極大地提高了員工們的士氣2有助于改進(jìn)管理和澄清組織中存在的問題 3有助于形成有效地控制 缺點：1設(shè)置目標(biāo)的困難性2高層管理者錯誤的理解目標(biāo)管理 3 運用目標(biāo)中的誤區(qū)4目標(biāo)商定可能增加管理成本5有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性。第七章 組織設(shè)計與權(quán)力配置一、組織設(shè)計：根據(jù)組織的目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)的過程。二、（組織設(shè)計的基本理論、）古典組織理論韋伯——理想的官僚組織模式特征:明確分工、等級制度、正式的規(guī)則和紀(jì)律、公開選聘與保障、專業(yè)分工并培訓(xùn)、對事不對人的絕對客觀原則。行為組織理論 巴納德、利克特 組織是一個合作的系統(tǒng)、誘因貢獻(xiàn)平衡論、權(quán)利接受論、非正式組織的功能、信息溝通原則。（利克特第四類組織——參與型組織）現(xiàn)代組織理論：企業(yè)是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)，系統(tǒng)論的方法，根據(jù)具體情況靈活設(shè)計組織結(jié)構(gòu)?！蛉?、組織設(shè)計的基本原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則分工協(xié)作責(zé)權(quán)對等與信息通暢人事匹配與利于人才培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)高效與逐步發(fā)展原則 ◎四、組織設(shè)計的影響因素組織戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須服從于組織戰(zhàn)略組織規(guī)模：影響組織的結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度，規(guī)模越大，專業(yè)化程度越高，越復(fù)雜；影響規(guī)范化程度，規(guī)模越大越規(guī)范；影響組織的集權(quán)與分權(quán)，規(guī)模越大分權(quán)程度越高。發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段、謀權(quán)激增階段，再集權(quán)階段。技術(shù)和業(yè)務(wù)特點人力資源狀況：管理能力、綜合素質(zhì)、職業(yè)道德組織的外部環(huán)境：穩(wěn)定、變遷、動蕩的環(huán)境?！蛭?、組織設(shè)計的內(nèi)容（一）、崗位設(shè)計：任務(wù)與工作歸類工作設(shè)計：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作特征模型（工作核心維度：技能多樣性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反饋）P175崗位設(shè)計：恰當(dāng)?shù)膶⒐ぷ鳉w類以形成某種崗位，工作專業(yè)化。（二）、部門設(shè)計：崗位與職能的歸類職能設(shè)計：以職能分析工作為核心，研究和確定組織的職能結(jié)構(gòu)，為組織各部門、各職務(wù)、各崗位的分工協(xié)作提供依據(jù)。設(shè)計過程：職能分析：組織應(yīng)有哪些職能職能整理：新增、取消、充實、調(diào)整職能職能分解：把各項管理職能分解為可操作的管理業(yè)務(wù)部門化（1）、職能部門化（提高效率、內(nèi)部協(xié)調(diào)、深度專門化；部門間溝通不良、缺乏對整體目標(biāo)的認(rèn)識）（2）產(chǎn)品部門化（專門化經(jīng)營、培養(yǎng)專家、貼近顧客；職能重復(fù)，缺乏對整體目標(biāo)認(rèn)識）（3）地區(qū)部門化（滿足獨特需求、處理特殊問題；職能重復(fù)，與其他區(qū)域隔離）（4）流程部門化（工作