【導(dǎo)讀】《2021房地產(chǎn)營銷策劃大全》策劃人士必備資料庫！全國大中城市貨到驗貨后付款。數(shù)之考”，房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本。深入討論影響房地產(chǎn)項目。研究房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法，強調(diào)指出數(shù)據(jù)分析手段在。隊建設(shè)在項目質(zhì)量管理中的重要作用。的人士具有一定的參考意義。

　　

【正文】 圖 大象分解結(jié)構(gòu)圖 顯然，大象的每個部分還可以繼續(xù)分解（細分）。例如，頭部可以分解為臉、耳朵、象牙、象鼻，四條腿也可以分別獨立識別，身體的各個部位可被確定；尾巴和尾巴上的毛也可以分別確定。項目的 WBS 結(jié)構(gòu)遵從同一概念。 WBS 是工作的一個總結(jié)，而不是工作本身，工作是構(gòu)成項目的許多活動的總合。 一個 WBS 既可以從一個非正式的活動列表開始，也可以從一種非常結(jié)構(gòu)化的方法著手，這取決于項目及其約束，并且它可以在計劃者希 望結(jié)束的地方結(jié)束。 WBS 的目標就是建立一個有用的框架，以幫助定義和組織工作，然后開始做這項工作。 建立一個 WBS 分為 4 個步驟： ① 確定項目目標，著重于項目產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)以及提供給客戶的結(jié)果。 ② 準確確認項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）。 ③ 識別項目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋 100%的工作，識別若干可交付成果的領(lǐng)域、 尾巴 腿 身體 頭 21描述中間輸出或可交付成果。 ④ 進一步細分步驟②和③的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（ 工作包）。 在項目的早期階段，開發(fā)一個僅有二到三級的 WBS 是可行的，因為詳細的工作可能還沒有被定義。然而，隨著項目進入項目定義階段或者計劃階段，計劃就變的詳細多了。這時，WBS 就能夠被逐級細分到更低級別。在我們前面所說的“吃大象”或者進行項目工作中，最終的子項目或工作包就是“一口”。這個細分化過程的產(chǎn)品就是完成了的 WBS。 工作包下面的一級是單獨的任務(wù)或活動，通常它們不作為 WBS 的一部分。事實上 WBS 的主要作用就是提供一個框架用來幫助定義項目中的活動。一個完成了的 WBS 應(yīng)該覆蓋項目的全部范圍。一旦建立了 WBS，必須進行維護更新，以反映項目的變化。每一個項目的 WBS 的排列以及具體的工作包都不一樣，這取決于以下幾個因素： 項目的規(guī)模和復(fù)雜程度。 項目所在的組織的結(jié)構(gòu)。 項目所處的階段。 項目經(jīng)理對分包給分包商的工作的判斷。 項目所涉及的不確定性和風(fēng)險的程度。 用于計劃的時間。 WBS 是一種用標準形式表示項目范圍，并在項目團隊內(nèi)部、項目團隊與利益相關(guān)者之間進行協(xié)調(diào)的巧妙的溝通工具。在計劃階段的最后，計劃和進度計劃被凍結(jié)或確定為“基線”，成為執(zhí)行項目工作的基礎(chǔ)。作為一個大綱的概念。大綱既是對項目工作的有組織的描述，也是一個要完成工作的計劃。在開發(fā)大綱的過程中，最初沒有考慮的工作能夠被識別，不屬于項目一部分的工作也能夠被消除。 WBS 將項目產(chǎn)品和活動按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解，形成結(jié)構(gòu)示意圖，形象地顯示出獲得交付產(chǎn)品或服務(wù)，以實現(xiàn)項目目標必需的所有工作，說明所有項目工作的組織情況和隸屬關(guān)系。利用這個工具，可以方便項目團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。項目團隊了解工作分解結(jié)構(gòu)在項目過程中起到的重要作用，熟悉不同類型和結(jié)構(gòu)的工作分解結(jié)構(gòu)圖及其應(yīng)用，熟練掌握制作分解結(jié)構(gòu)的技術(shù)和工具。對其建立項目工作關(guān)鍵路徑 、明確職責范圍、控制關(guān)鍵質(zhì)量提供了有力保障，能夠真正幫助項目團隊把準項目質(zhì)量管理的脈。 流程管理在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的重要作用 建立各種各樣的工作流程對房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理至關(guān)重要。例如，項目前期要建立設(shè)計方案審批流程；在項目實施階段要建立施工方案審批流程、設(shè)計變更審批流程、總分包交接流程、工序交接工作流程、不合格品處置流程等；在項目首尾階段要建立各種層面的驗收、交接流程和售后維修流程等。明確的工作流程使工作路徑清晰，溝通順暢，工作責任分工清晰。這些流程為項目設(shè)計質(zhì)量的形成、施工質(zhì)量的管理、 以及質(zhì)量缺陷的修復(fù)提供了有力保 22障。 質(zhì)量管理團隊的培養(yǎng)與作用發(fā)揮 項目質(zhì)量管理的責任是全體團隊成員。項目質(zhì)量管理的成功必須有項目的全體團隊人員積極參與和共同努力。項目團隊全體成員都需要明確和理解自己的質(zhì)量責任，并積極地承擔自己的質(zhì)量責任，對項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工作質(zhì)量承擔自己的責任和管理職責。 對于房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理而言，在不同的時期，不同的階段目標，會有不同的工作內(nèi)容，這就需要多個項目團隊交叉對項目質(zhì)量管理承擔責任。例如在項目前期，就會形成一個以設(shè)計人員牽頭，營銷、工程、采購、合作伙伴的相關(guān)人員組 成的前期質(zhì)量管理團隊，這個團隊還能進一細劃分成一些小的責任單位，這些細分了的責任單位同樣也是一種管理團隊。而到了工程實施階段，自然會形成以工程系統(tǒng)牽頭，設(shè)計、采購、預(yù)審、合作伙伴的相關(guān)人員配合的質(zhì)量團隊。同樣這個團隊一樣能進一步細分。這些大大小小的團隊，在為自己的團隊質(zhì)量目標承擔責任和努力的同時，也為總的項目目標貢獻著力量。 團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。 任何團隊建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段四個階段。這四個階段依次展開形成了一個團隊從創(chuàng)建到發(fā)展壯大和取得輝煌的過程。 項目團隊也不例外。 形成階段：在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務(wù)，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。而在房地產(chǎn)企業(yè)這一角色可能會由主管工程師或部門經(jīng)理甚至公司總經(jīng)理或主管副總擔綱。 震蕩階段：項目經(jīng)理的容忍是項目團隊震蕩階段的各種沖突和震蕩的“阻尼”，如果沒有這種“阻尼”項目團隊可能在項目團隊就可能在震蕩階段喪失戰(zhàn)斗力，甚至解體。 規(guī)范階段：這一階段項目團隊成員的情緒特點是信任、合作、忠誠、友誼和滿意。隨著團隊成員之間的相互信任關(guān)系的建立，團隊成員之間開始大量交流信息、觀 點和感情，使得團隊的合作意識增強，團體中的合作代替了震蕩階段的矛盾和抵觸。團隊成員在這一階段開始感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達自己的情緒、評論和意見。 輝煌階段：這個階段是項目團隊不斷取得成就的階段。項目團隊成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而作出貢獻。團隊成員間的關(guān)系更為融洽、團隊的工作績效更高、團隊成員的集體感和榮譽感更強，而且信心十足。 23 第五章 執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是質(zhì)量管理的三把利劍 執(zhí)行力是質(zhì)量管理目標實現(xiàn)的有力保障 在大多 數(shù)房地產(chǎn)企業(yè) 里， 項目質(zhì)量管理制度和 流程在形式上沒有問題 ，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理 或不力，不合理的主要原因是 責權(quán)利不對等 ， 責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了。 執(zhí)行力自然差，執(zhí)行力差要把項目質(zhì)量管理做到位，談何容易。 要提升項目質(zhì)量管理團隊執(zhí)行力起碼要做好下面的五項工作： 目標明確 ： 目標明確就是要落實指標 ， 指標定的準確、能落實，是 質(zhì)量管理實施、 激勵 、考核的基礎(chǔ) 。 方法可行 ： 岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具 體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合 項目總體或項目不同階段的特點 充分論證；支持是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，傳授工具和方法 ， 解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。 流程合理 ： 要想使流程合理，要轉(zhuǎn)變管理思想，適度放權(quán)，強化部門之間 配合、 支持功能 。 激勵到位 ： 所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。 通過細分質(zhì)量目標，建立 有競爭力、有吸引力、 公司能 承受 的激勵機制，項目質(zhì) 量管理會得到有效的落實 。 考核有效 ： 考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。 通過管理工具的建立、健全，使項目團隊具有良好的執(zhí)行力，是項目質(zhì)量管理目標的有力保障。 質(zhì)量的細節(jié)管理是房地產(chǎn)項目品質(zhì)提高的必經(jīng)之路 項目質(zhì)量管理就像一次素描繪畫的過程，質(zhì)量策劃可以視作一個構(gòu)思、構(gòu)圖的過程，質(zhì)量控制是一個繪畫實施的過程，質(zhì)量的細節(jié)管理就象是一個個細部刻畫的過程。質(zhì)量的細節(jié)管理應(yīng)該貫穿于項目質(zhì)量管理的全過程：在設(shè)計階段，它可能是一次關(guān)于衛(wèi)浴掛件的細 致選擇與安裝位置、高度的思索，也可能是一次關(guān)于衛(wèi)生間門洞位置和尺寸的探討與制定；在施工階段，它可能是一次對地漏通水試驗與檢驗的細致到位的控制，也可能是一次房間歸方問題的專項檢查；在首尾階段，它可能是一次細致的交接驗收過程，也可能是一個一對一針對 24性質(zhì)量整改過程。房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的質(zhì)量管理是基于合作伙伴都具備很高的專業(yè)水平的基礎(chǔ)上的質(zhì)量管理，是一個資源整合優(yōu)化的過程，這些資源整合在一起，不應(yīng)只是滿足要求而已，而應(yīng)該是創(chuàng)造精品，創(chuàng)造精品必須一點一滴的積累，從每一個細部刻畫做起。 只有關(guān)注到質(zhì)量管理的細節(jié)，才 能強化出更高的質(zhì)量目標，并實現(xiàn)它。這是房地產(chǎn)企業(yè)項目品質(zhì)提高的必經(jīng)之路。 持續(xù)改進使房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理越做越輕松 項目質(zhì)量持續(xù)改進是一次次發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、提高的過程，在一次次發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、提高的過程中項目管理團隊在質(zhì)量管理方面形成了自己的組織積累，這種組織積累作為團隊的一種財富不斷地傳承改進，使得項目管理團隊的質(zhì)量管理知識水平和實施水平，不斷地從一個高度邁向另一個高度。而且這種積累會不斷擴大和完善，最終使房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理走上一條越來越輕松的路。 25 第六章 某房地產(chǎn)公司項目質(zhì)量管理案例分析 某房 地產(chǎn)開發(fā)公司致力于精裝修商品房開發(fā)。在某城市樓盤開發(fā)總面積逾 180 萬平米，項目分多期、多標段滾動開發(fā)。準確的說該項目的管理應(yīng)該是典型的項目群管理，在這種項目群的質(zhì)量管理過程中就形成了“質(zhì)量策劃 —— 質(zhì)量控制 —— 質(zhì)量改進”的循環(huán)往復(fù)提高的過程。在項目實施執(zhí)行的過程中，該公司對項目質(zhì)量管理的執(zhí)行力進行了改善，加強了質(zhì)量的細節(jié)管理，不斷的進行質(zhì)量改進。 本案例以該房地產(chǎn)項目一期北區(qū) H07 號樓精裝修房項目為例，說明房地產(chǎn)企業(yè)在進行精裝修房開發(fā)項目過程中，如何進行質(zhì)量管理，如何增強項目質(zhì)量管理執(zhí)行力，進行質(zhì)量細節(jié)的管理 ，進行項目質(zhì)量管理持續(xù)改進。 項目概況 工程名稱： XX 國際新城一期 XX 號樓精裝修工程 。 建設(shè)地點：遼寧省沈陽市。 發(fā) 包 方： XX 置業(yè)（遼寧）有限公司。 設(shè)計單位： XX 建筑設(shè)計有限公司。 精裝設(shè)計： XX 工程有限公司。 總包單位： XX 二建集團有限公司。 精裝施工： XX 裝飾設(shè)計工程有限公司。 項目簡介： XX 國際新城一期 XX 號樓精裝修工程，共計商品住宅 84 套，建筑面積逾 9000 平方米，為 XX 置業(yè)（遼寧）有限公司開發(fā)的精裝修商品房項目。 項目質(zhì)量需求與特點 隨著我國房地產(chǎn)市場的發(fā)展與成熟，精 裝修商品房項目在住宅供應(yīng)中的比例不斷增長，漸漸的為消費者所接受。在這種接受過程中，消費者也對精裝修商品住宅產(chǎn)生了更高的質(zhì)量需求，這種需求集中體現(xiàn)在：對精裝修商品房住宅裝修內(nèi)容的個性化需求；對衛(wèi)浴潔具及五金件選擇的品牌化需求；對廚房設(shè)備及櫥柜的品質(zhì)需求；對木地板、瓷磚、單元門、戶內(nèi)門等裝修內(nèi)容的品質(zhì)要求和個性化需求。這些需求總的分為兩個方面：一方面是消費者的審美需求，即個性化需求；另一方面是消費者對產(chǎn)品本身的品質(zhì)需求，這集中體現(xiàn)在品牌選擇和產(chǎn)品質(zhì)量上。該項目要想獲得成功必須從解決這些顧客需求入手。 項 目質(zhì)量管理的實施與控制 項目的設(shè)計質(zhì)量形成于項目前期，在這一階段要解決設(shè)計質(zhì)量和個性化需求問題，做好質(zhì)量管理規(guī)劃；項目質(zhì)量形成于項目實施階段，在這一階段要重點做好質(zhì)量控制和糾偏；項 26目首尾階段對質(zhì)量的刻畫至關(guān)重要。 項目前期的質(zhì)量管理 項目前期質(zhì)量管理的重點在于設(shè)計質(zhì)量和項目主要干系人的選擇。項目設(shè)計質(zhì)量直接對項目的質(zhì)量目標和項目質(zhì)量形成起決定性作用。項目主要干系人的選擇和確立則對項目質(zhì)量管理實施和控制是否能順利進行產(chǎn)生重要影響。 項目設(shè)計階段的細節(jié)管理對強化項目質(zhì)量和質(zhì)量 目標的形成起著至關(guān)重要的作用。 在項目前期該項目團隊通過對項目質(zhì)量需求進行分析，進行思考和選擇。針對個性化需求該項目對多項物資進行了品牌選擇，例如：潔具選擇美標品牌；櫥柜選擇海爾品牌；油煙機、灶具選擇了華帝品牌，而且選擇比較流行的歐式油煙機；洗菜盆和水龍頭等選擇了摩恩系列；入戶門選擇了美心牌鋼制三防門；戶內(nèi)門則選擇了福盈門光板白系列成品門；地板則選擇了愛之步實木復(fù)合地板系列產(chǎn)品；內(nèi)墻乳膠漆則制定為上海樂意鴿牌系列耐擦洗乳膠漆。并且對主、次衛(wèi)生間的坐便器進行了不同型號的配置；而洗臉盆則是通過主 衛(wèi)配置臺下盆，次衛(wèi)配置柱盆來實現(xiàn)差異配置的；實木復(fù)合地板則提供了兩個選擇方案，一種是適合年輕人群的淺色系列，另一種是適合年齡偏大一點兒的人群的深色系列。這些主要材料的選擇與確定對該精裝修項目設(shè)計質(zhì)量的形成提供了強有力的支持，使項目品質(zhì)處在一定高度上。 項目前期，項目主要干系人的選擇對最終項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。在項目初期對設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包單位、主要分包商及供貨商的選擇，對項目質(zhì)量管理的實施和控制是否有效至關(guān)重要。 該項目團隊針對這一點從以下幾個方面入手實施有效的管理與控制： 在設(shè)計方案制定實施過程中，項目通過設(shè)計招標的形式，引入中國東北建筑設(shè)計院對項目進行建筑、結(jié)構(gòu)、水電等專業(yè)設(shè)計，而精裝設(shè)計交給專業(yè)的精裝修設(shè)計單位 —— 北京鵬信裝飾設(shè)