【正文】 產品價值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速資金周轉。③組織管理因素：如刀具壽命、作業(yè)制度、生產面積等都影響批量的確定。機械工業(yè)企業(yè)在成批生產中一般的做法是在零部件分類的基礎上，為不同零部件規(guī)定幾種生產間隔，如年、季、月、旬、周等。先確定生產間隔期，后求批量，稱為定期法。一般貴重零部件的生產間隔期應短些。另一種是定量法，即經濟批量法和最小批量法。生產周期從原材料或半成品投入生產開始至制品完工入庫為止所經歷的日歷時間。生產周期有產品生產周期、零件或毛坯生產周期之分。產品生產周期是從毛坯制造開始,經零件加工、部件裝配、總裝配和試驗、噴漆和包裝直至最后出產為止的全部日歷時間的總和。零件或毛坯生產周期是指制品從投入某一生產工藝階段至工藝階段結束的日歷時間。生產提前期產品的裝配、零件的加工、毛坯的制造等在各工藝階段的投入和產出時間比成品出產應提前的時間。生產提前期是以成品出產為起點，按反工藝順序的方向加以確定。成批生產的在制品定額 分為車間內和車間之間的在制品定額兩種。車間之間的在制品也包括周轉占用量和保險占用量。單件生產的期量標準單件生產因品種多、產量少、專業(yè)化程度低，它的期量規(guī)定直接表示在產品生產周期圖表和勞動量日歷分配圖表上。生產周期圖表對產品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時間進行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計劃的主要依據(jù)。對于結構復雜和零件種類繁多的產品，通常采用簡化方法，即以關鍵件或成套件作為編制生產周期圖表的單位。勞動量日歷分配圖表 把產品的總勞動量按工種和生產日歷進度分配到生產周期的各個階段而編制的圖表，用以平衡各車間的生產能力。期量標準就是經過科學分析和計算，對加工對象在生產過程中的運動所規(guī)定的一組時間和數(shù)量標準。期量標準是有關生產期限和生產數(shù)量的標準，因而企業(yè)的生產類型和生產組織形式不同時，采用的期量標準也就不同，具體而言：大量流水線生產的期量標準有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。成批生產得期量標準有批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期、在制品定額、交貨期等。單間生產的期量標準有生產周期、生產提前期等。期量標準隨產品品種、生產類型、生產組織形式而有所差別，但制定期量標準時都應遵循科學性、合理性和先進性的原則。補充期量標準又稱作業(yè)計劃標準。是對生產作業(yè)計劃中的生產期限和生產數(shù)量，經過科學分析和計算而規(guī)定的一套標準數(shù)據(jù)。期量標準是編制生產作業(yè)計劃的依據(jù)。合理的期量標準，有助于建立正常的生產秩序和工作秩序，組織均衡生產，充分利用生產能力，縮短產品生產周期，加速流動資金周轉，提高企業(yè)經濟效益。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產過程的組織形式不同，應采用不同的期量標準。第五篇：采購交期提升方案采購交期的提升改善方案1：采購部將供應商生產、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先規(guī)劃并確定，作為各部門的請購周期參照依據(jù)。（由采購負責收集各類原材料的供方生產交貨周期，并進行綜合比較并核實各類材料生產交貨周期的合理性，最終匯總發(fā)出，發(fā)放各部門，并輸入EPR進行下單系統(tǒng)參數(shù)維護。）3:每次由PMC負責跑采購需求，轉發(fā)采購后，采購下達采購訂單，并在兩天內要求各供應商確認答復交貨時間，和回傳采購訂單。三天內由采購匯總回復PMC經過供方實際確認的可交貨時間。(訂單下達后，采購部指定專人每日負責跟單，跟催供應商訂單按要求和時效回簽，并對供方回復的交期進行匯總，按時效回復PMC）4：PMC每周，每3天對（欠料表）滾動更新，向采購確認交貨計劃是否能準時達成或統(tǒng)計是否有欠料。（PMC每周，每3天對（欠料表）滾動更新，采購部每日對訂單的交期進行追蹤，每天向供應商了解他們的生產能力，不斷更新。確保相關供應商清楚所供之材料具體的交貨時間及數(shù)量和進度，便于出現(xiàn)異常情況及時采取對策保證交期的準確性，出現(xiàn)供方交期異常時及時聯(lián)系PMC協(xié)調處理。并回復PMC進行交期確認，確保提前掌控風險，)5：當執(zhí)行訂單，急單或者預計存在風險的訂單時，采購需同相關供應商進行溝通或者到現(xiàn)場稽核，下單前了解供應商的產能配備情況，（對于供應商反饋的異常必須在第一時間給予協(xié)助處理，包括涉及相關部門的技術支援、品質輔導等，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生。采購應同時要求供應商自主提供生產進度計劃及每天的生產報表，交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應商進行協(xié)商，調整配置以滿足我司客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計劃時間節(jié)點進行跟蹤監(jiān)督敦促供應商嚴格執(zhí)行。若其產能配備確實不能滿足當前訂單的正常供應，或者品質亦無法保證的情況下，采購需及時對供應商進行切換），6：采購部應積極聯(lián)系開發(fā)第二供方物料來源，（提高我司在對供方選擇，單價交期的競爭優(yōu)勢，并向技術部門定期發(fā)出全部獨供材料列表，由技術部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由采購部主導替代物料的樣品，由品質和技術承認，最終合格后加入BOM，以確保物料應急。）7：對于供應商訂單異常且分批交貨，存在采購風險，采購周期比較長，并且是重點保障的客戶產品的物料（采購部采取組織定期例會與供應商及相關部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，制定要求供應商重點確保的方法和計劃采購負責跟蹤。）8：采購部制定相關協(xié)議和供方的考核制度對供方進行有效約束，（對于交期延誤、因供應商原因產生高額運費，以及因質量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產計劃的有效落實時，通過每月考核，對供應商進行管控，并對供應商實施經濟上索賠，以督促供應商提高交期達成率和品質合格率，必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良廠商予以適當之回饋。對于交貨配合良好之供應商，在每次采購份額分配中，應重點考慮交期表現(xiàn)并給予其適當訂單份額傾斜，對于違約或交期表現(xiàn)較差供應商，減少采購份額分配，并在實際交貨案例中，如出現(xiàn)實質性的影響生產并造成停線，統(tǒng)計損失折算相應金額并向供應商索賠，針對供應商交期延遲的案例，采購及時組織供應商進行檢討，對交期延遲的原因進行分析并研擬對策確保重復問題不再發(fā)生。依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。針對交貨極差之供應商，屢教不改者，采購部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應商。）