【正文】 短期，定性與定量等多種平衡。這樣，組織一方面要追蹤“硬性”的財務指標，另一方面要密切關注那些使組織提高能力并獲得可持續(xù)性增長的“軟性”指標。在使用中應注意：1）切勿照抄照搬其他組織的經驗和模式2）提高組織管理信息質量的要求3）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系4）平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合．績效評價中的人為偏差有哪些?1）暈輪效應2）邏輯誤差3）寬大化傾向4）嚴格化傾向5）中心化傾向6）首因效應7）近期效應8）對比效應9）個人偏見案例分析：白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么?今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應該按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。問題：？，還是讓他離開，為什么？，公司應該采取什么措施？參考答案：？白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚或上級的特別關注；二是覺得自己的貢獻大，卻仍然發(fā)固定工資，沒有傭金提成，不得體現多勞多得。，還是讓他離開，為什么？公司應該讓他留下，因為他是公司通過好幾年的時間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本?；蚬緫撟屗x開，因為他已經不適應公司崇尚集體主義和團隊精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。，公司應該采取什么措施？如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強調多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個方面考慮：1）送他到總部去進行本公司企業(yè)文化的培訓，讓他認同公司的企業(yè)文化，并對他進行職業(yè)生涯方面的輔導，說明未來晉升和發(fā)展的機會。2）適應本土員工的需求，在中國的公司內借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，請他們常和員工交流經驗。領導也同時在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。問題：？？，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？參考答案：？①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。②將員工績效考評的情況的反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。③依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。？①對考評者以及被考評者明確考評的目的；②明確績效面談的目的；③加強對考評者的面談技巧的培訓。，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產生？1）問題產生原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；②小王的上司對小王有偏見；③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。2）解決問題的對策①考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。②考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集。③考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。羅蕓在藍天航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。藍天公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。藍天公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了藍天，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向藍天的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人管理風格太懸殊，再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。藍天的考績表總體評分是10級制，9－10分是優(yōu)：7～8分屬良，雖然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是較差；1～2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。她覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。她知道這分數遠低于老馬的期望，但她要用充分說理來堅持自己評的分。然后她開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。問題：羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?為什么?參考答案：羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?為什么?不合理，原因有二：1）羅蕓先認為不能提拔老馬，再給他評分，即先有了決定，再想一個分數。這不僅混淆了晉升考評（或上崗考評）和績效考評的差異，而且有為了避免提拔他而故意評低分之嫌。2）沒有建立科學的考核指標體系來評分，只是主觀而籠統(tǒng)的評一個總分，忽略了績效的多維性。