【正文】 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！ ? 現(xiàn)狀 ? 運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) ? 建議 ? 在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá) ? 各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； ? 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算； ? 部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃； ? 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致 ? 克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問(wèn)題 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責(zé)任中心 – 變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤(rùn) ? 總公司 → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門 → 班組 → 崗位 預(yù)算責(zé)任分解 – 利潤(rùn)、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) …… ? 總公司領(lǐng)導(dǎo) → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門領(lǐng)導(dǎo) → 班組 → 員工 預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 ? 公司 權(quán)利分配 職能部門 財(cái)務(wù) /CFO CFO/CEO 財(cái)務(wù) /CFO HR 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 部門 /財(cái)務(wù) 預(yù)算流程 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 目前存在的問(wèn)題： ?公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 ? 解決方案 ?通過(guò)預(yù)算分析 ? 對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 ? 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 月度經(jīng)營(yíng)分析 ? 目前存在的問(wèn)題 ?財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問(wèn)題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。 ?業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。 ? 解決方案－－月度經(jīng)營(yíng)分析 月度經(jīng)營(yíng)分析 ? 各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估 ? 目前存在的問(wèn)題： ? 編一套，做一套 ? 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估的對(duì)策： ? 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ? 收入完成 ? 費(fèi)用節(jié)省 ? 預(yù)算編制錯(cuò)誤 ? 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核 ? 結(jié)果 ? 控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性 預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì) ? 考評(píng)原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級(jí)考評(píng)原則。 ? 激勵(lì)原則：經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)。 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒(méi)有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也 很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見(jiàn)，反過(guò)來(lái)，工人也不 重視標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對(duì)每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對(duì)各輪班和不同 工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說(shuō)明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有 積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國(guó)家，如澳大利亞、英國(guó)、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國(guó)家被調(diào)查的公司中有 90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但 是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國(guó)，該比 率為 78%。在美國(guó)，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入 (這 兩個(gè)國(guó)家都把經(jīng)營(yíng)收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo) )。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó) 家 , 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 資料來(lái)源： Working Paper by , J. Bailes, and , “ An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15 演講完畢，謝謝觀看！