【正文】 交流嗎？ ? 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被 直接責(zé)任人基本控制？ ? 可實(shí)施 可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？ ? 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？ ? 可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計(jì)算公式？ ? 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？ ? 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ ? 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？ 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和 KPI（ 針對(duì)組織） 過程中的 CSF和 KPI（ 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)） 從上而下 愿景 部門目標(biāo)、CSF和 KPI（ 針對(duì)部門） 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注： 成 功 關(guān) 鍵 因 素 （ CSF， Core Success Factors） 是對(duì)公司擅長(zhǎng)的 、 對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 。 CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （ KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量 （ 即使其可以計(jì)算和測(cè)量 ） 。 使用 CSF和 KPI， 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 ， 壓力逐層傳遞 ， 同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控 。 運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā) KPI指標(biāo) ? SMART原則 ? Specific： 目標(biāo)要清晰明確 ? Measurable： 目標(biāo)要量化 ? Attainable： 具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性 ? Relevant： 相關(guān)性，流程、組織、崗位相關(guān) ? TimeTable：目標(biāo) 要有時(shí)程 ? 其他原則 ? 流程性、計(jì)劃性和決策性原則 ? 系統(tǒng)性原則 ? 指導(dǎo)性原則 ? 相對(duì)獨(dú)立性原則 ? 層次性原則 ? KEY原則 什么是公司目標(biāo)？ 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關(guān)鍵因素？ 什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？ 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃 與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 ( 內(nèi)部流程層面 ） 與員工方面的要求相比較 （學(xué)習(xí)發(fā)展層面） …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 KPI指標(biāo)體系建立流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 判斷 目標(biāo)多維細(xì)分 確定目標(biāo)對(duì)應(yīng)的流程 確定流程的KPI KPI指標(biāo)體系 ＫＰＩ指標(biāo)庫(kù) 確定指標(biāo)維度 按維度進(jìn)行魚骨分析 利用魚骨圖 、 頭腦風(fēng)暴法分析 要素目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo) 公司績(jī)效計(jì)劃 部門績(jī)效計(jì)劃 員工績(jī)效計(jì)劃 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營(yíng)檢討 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 。 是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充 。 管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 ， 又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) ，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng) 。 管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定 。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 ， 是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 。 確定行為指標(biāo)時(shí) ， 要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 ，并從中找出有問題的行為要項(xiàng) ， 并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng) 。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定 。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo) 績(jī)效指標(biāo) 公司績(jī)效指標(biāo) 部門績(jī)效指標(biāo) 員工績(jī)效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 公司業(yè)績(jī)指標(biāo) 部門 1 業(yè)績(jī)指標(biāo) 部門 2 業(yè)績(jī)指標(biāo) 部門 3 業(yè)績(jī)指標(biāo) 崗位業(yè)績(jī)指標(biāo) ? 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績(jī)目標(biāo)按照職能的不同 ， 自上而下的層層分解 ， 得到部門業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的一種方法 。 ? 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明 、 崗位說明書以及對(duì)組織運(yùn)營(yíng)的了解 。 ? 優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單 ， 容易理解 ， 突出了職責(zé)分工 。 ? 缺點(diǎn)：制定體系時(shí)考慮下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)更多 ， 容易造成對(duì)客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視 。 ? 實(shí)際 KPI體系建立時(shí) ， 多是以部門職責(zé)分解法為主 ， 和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行 。 舉例 優(yōu)秀的公司 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)拓展力 品牌影響力 客戶服務(wù) 客戶滿意度 客戶資源管理 利潤(rùn)增長(zhǎng) 應(yīng)收賬款 費(fèi)用控制 凈利潤(rùn) 組織建設(shè) 人力資源 制度管理 企業(yè)文化 1 市場(chǎng)宣傳效果 當(dāng)期接待團(tuán)次 當(dāng)期接待人次 當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入 新客戶數(shù)量 新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 客戶品牌認(rèn)知度 客戶投訴數(shù)量 客戶檔案管理 2 3 回款速度 壞賬數(shù)量 辦公費(fèi)用 業(yè)務(wù)招待費(fèi)用 凈利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率 員工滿意度 公司政策執(zhí)行情況 骨干人員流失率 干部輸出數(shù)量 第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級(jí)指標(biāo) 第 二 步 ： 運(yùn)用 價(jià) 值 樹 進(jìn)行深入分析 ，找 出 可 能 的KPI指標(biāo) 第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟 ? 確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立 KPI體系的首要步驟 。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有多種 ， 例如可以分為財(cái)務(wù)類 、 市場(chǎng)類和管理類 ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行分類后 ，先找出一級(jí)指標(biāo) ， 例如：財(cái)務(wù)角度找出投資回報(bào)率作為一級(jí)指標(biāo) 。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內(nèi)部流程 角度 財(cái)務(wù)角度 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 角度 例如：投資回報(bào)率 謝 謝！