企業(yè)的預(yù)算管理與控制概述-文庫吧在線文庫
【正文】 度體系及框架 預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（業(yè)務(wù)流程價值控制） 預(yù)算編制（資源的價值配置） 預(yù)算控制（資源的價值控制） 預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出） 經(jīng)營過程 投入產(chǎn)出過程 價值鏈 預(yù)算線 預(yù)警線 整改線 預(yù)警線 整改線 業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價值特征 公司應(yīng)朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達那里？ 我們需要在哪些 方面做得成功？ 我們用什么樣的 指標來評估？ 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功驅(qū)動力 財務(wù)維 顧客維 流程維 學(xué)習(xí) 成長維 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 （四） 預(yù)算 組織機構(gòu) ? 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。沒有對企業(yè)這種組織的準確認識，所有的管理活動都失去了根基。 ? 制度第一，經(jīng)理人第二。它以貨幣為計量單位，將決策目標所涉及的經(jīng)濟資源的配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。 對各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進行協(xié)調(diào)解決 。 校正 針對不同的部門預(yù)算指標確定和考核的原則 一 收入最大化：開源部門的考核 1 收入最大化 ：結(jié)果考核、過程控制 2 相對？比較低的成本 結(jié)果導(dǎo)向 二 成本最小化：節(jié)流的部門的考核 1 滿意服務(wù) 協(xié)作關(guān)系。 可能出問題的地方？ 確定目標的原則 1 不能太高 2 不能太低 3 目標分階段 4 對應(yīng)于獎懲 5 目標的靈活性 6 目標的公平性 實施：現(xiàn)實中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實行 1 公司目標到部門目標 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標。 4 預(yù)算管理僅是手段，不是目的。 集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域。 ?資金調(diào)控職能 。 彈性預(yù)算 ? 是在按照成本 (費用 )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費用 )、利潤等預(yù)算項目。 ? 解決方案 ?通過預(yù)算分析 ? 對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 ? 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算分析與評估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營分析會議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算分析與評估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營分析會議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合 預(yù)算分析與評估體系 ? 月度經(jīng)營分析 ? 目前存在的問題 ?財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也 很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標準，忽視工人的意見，反過來，工人也不 重視標準。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標，而日本注重銷售收入 (這 兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標 )。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標準，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標準化，更具適應(yīng)性，裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。 ? 收入完成 ? 費用節(jié)省 ? 預(yù)算編制錯誤 ? 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核 ? 結(jié)果 ? 控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴肅性 預(yù)算控制的考評與激勵 ? 考評原則：目標原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。 滾動預(yù)算圖例 第三次年預(yù)算 第一次年預(yù)算 ├────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬── ┼────┬─ ─┼──┬──┬── 2023 年 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 2023 年 │ │ │ │ │ 1 月 │ 2 月 │ 3 月 │ 4 月 │ 5 月 │ 6 月 │ 7 月 │ 8 月 │ 9 月 │ 10 月 │ 11 月 │ 12 月 │ 1 月 │ 2 月 │ 3 月 │ 4 月 │ ...... └── ─┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴─ ── ┼── ┴──┴──┴── 第二次年預(yù)算 零基預(yù)算 ? 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ) ， 而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣 ， 一切以 “ 零 ” 為起點 ， 對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析 、 權(quán)衡 ， 并進行評定分級 ，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序 ， 并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能 ， 在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排 ， 從而提高資金的使用效益 ， 節(jié)約費用開支 。向銀行或其它金融機構(gòu)籌措公司所需的資金 ? 信貸職能。） 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心 商業(yè)銀行 分公司 A 分公司 B 分公司 X 分公司在 結(jié)算中心開戶 結(jié)算中心統(tǒng)一 在銀行開戶 商業(yè)銀行 ? 結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構(gòu)。先試點后實行。 1 會議 2 詢問 3 追蹤 4 參與 可能出問題的地方？ 總結(jié)： 1 實施考核 考核成敗在于考核的前期工作 2 考核面談 3 獎優(yōu)懲劣 規(guī)避一定的誤差 4 分
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1