企業(yè)的預(yù)算管理與控制概述-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 預(yù)算起點(diǎn) 成本為起點(diǎn) 現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式 ? 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 =現(xiàn)金凈流量 ? 公司資金管理模式 ? 資金集中管理的解決方案 ? 資金均衡、有效的流動(dòng)是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ) 。 ?及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本 . 籌資投資活動(dòng)所 產(chǎn)生的資金流量 日常經(jīng)營(yíng) 應(yīng)收管理 應(yīng)付管理 報(bào)賬中心 籌資投資 票據(jù)管理 現(xiàn)金流量 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量 長(zhǎng)期計(jì)劃 銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃 損益表 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負(fù)債表 資金流入 資金流出 資金流出 投資計(jì)劃 短期預(yù)測(cè) 資金流入 銷售定單 應(yīng)收款 應(yīng)收票據(jù) 存款到期 經(jīng)常性收入 資金流出 采購(gòu)定單 應(yīng)付款 應(yīng)付票據(jù) 貸款到期 經(jīng)常性支付 資金管理的整體方案 現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目 從當(dāng)前日期開始 ， 以天 /周為單位在時(shí)間軸上展開 10月 1日 10月 2日 10月 3日 ， 經(jīng)營(yíng)類流入 ， ， 經(jīng)營(yíng)類流出 ， ， 小計(jì) 投資類流入 ， ， 投次類流出 小計(jì) ， 資金預(yù)測(cè) 支持資金管理的幾種組織模式 ? 結(jié)算中心模式 : ? 內(nèi)部銀行 : ? 財(cái)務(wù)公司模式 : 近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展，許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來(lái)，重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，并成立兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心（或企業(yè)內(nèi)部銀行），以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)改革思路。 ? 主要職能： 結(jié)算中心模式 ?資金結(jié)算職能 。通過(guò)資金管理達(dá)到既滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位相 對(duì)獨(dú)立的資金活動(dòng)，又必須服從集團(tuán)資金管理的整體要求。 營(yíng)業(yè)預(yù)算 （ 1） 銷售預(yù)算 （ 2） 生產(chǎn)預(yù)算 ? 直接材料預(yù)算 ? 直接人工預(yù)算 ? 制造費(fèi)用預(yù)算 ? 期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算 （ 3） 銷售成本預(yù)算 （ 4） 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 二、全面 預(yù)算 的 基本 組成 2 、 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對(duì)未來(lái)收入 、 現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期 ， 包括： （ 1） 現(xiàn)金預(yù)算表 （ 2） 預(yù)計(jì)收益表 （ 3） 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 資本支出預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 全 面 預(yù) 算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 業(yè) 務(wù) 收 入 運(yùn) 營(yíng) 成 本 費(fèi) 用 業(yè) 務(wù) 收 入 對(duì)外 投資 及投 資收 益 固 定 資 產(chǎn) 投 資 其 它 業(yè) 務(wù) 收 支 現(xiàn)金流量預(yù)算 營(yíng) 業(yè) 外 損 益 資產(chǎn)負(fù)債 財(cái)務(wù)收支預(yù)算 投 資 收 益 預(yù)算編制模式 自下而上式 （參與型預(yù)算） 自上而下式 （強(qiáng)制型預(yù)算） 協(xié)商型預(yù)算 將預(yù)算作為目標(biāo) 三、預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。 滾動(dòng)預(yù)算 ? 性質(zhì) ? 又稱 “ 連續(xù)預(yù)算 ” (Continuous Budget)， 是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限 (如一年 )的預(yù)算 。 (2) 劃分計(jì)價(jià)類型 成本類價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品； 內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品； 計(jì)劃類價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。 ? 解決方案－－月度經(jīng)營(yíng)分析 月度經(jīng)營(yíng)分析 ? 各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國(guó)際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 工人對(duì)每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對(duì)各輪班和不同 工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說(shuō)明書。實(shí)際上，在這些國(guó)家被調(diào)查的公司中有 90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但 是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 資料來(lái)源： Working Paper by , J. Bailes, and , “ An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15 演講完畢，謝謝觀看！
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