企業(yè)的預(yù)算管理與控制概述-wenkub
2023-03-24 16:40:39 本頁面
【正文】 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 集團(tuán)公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計劃 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)財務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來 2年 財務(wù)預(yù)測 未來 3年 財務(wù)預(yù)測 制定未來 3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動計劃 總部匯總后與財務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算 報董事會批準(zhǔn) 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報告單位討論、 修正通過？ 董事會 YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念 ? 企業(yè)對資源的責(zé)任： ? 對資源的最佳配置 對各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決 。 ? 案例分析：組織流程的整合 企業(yè)預(yù)算管理的重點與難點 ?預(yù)算內(nèi)容不同 ?預(yù)算的編制期間不同 ?集團(tuán)公司預(yù)算的上報下批流程與單一企業(yè)的預(yù)算編制不同 ?如何實現(xiàn)預(yù)算對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的控制 ?全面的預(yù)算分析 （ 三 ） 、 預(yù)算的期間 ?通常為一年，年度預(yù)算應(yīng)與企業(yè)會計年度保持一致，可進(jìn)一步分為季度或月份預(yù)算。它以貨幣為計量單位，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源的配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。 2 對企業(yè)的認(rèn)識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點。 ? 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） ? 依法治國、依德治國。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識，所有的管理活動都失去了根基。 全面預(yù)算管理體系的基本框架 預(yù)算 分析 反饋 報告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 （二）、 預(yù)算的作用 ? 整合四流 ， 創(chuàng)造一流 ? 明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 （四） 預(yù)算 組織機(jī)構(gòu) ? 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 匯總編制總預(yù)算 ， 并進(jìn)行最后審議通過 ， 頒布實施 。實現(xiàn)資源所有者利益最大化 ? 企業(yè)對資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ) 受托契約責(zé)任 通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置 ? 預(yù)算是企業(yè)配置資源的最佳手段 ? 預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點，投入產(chǎn)出為目的 ? 供 應(yīng) 市 場 財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流 /業(yè)務(wù)流） 資金流入 資金流出 供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流 原材料 采 購 半成品 產(chǎn)成品 需 求 市 場 分銷商 商 品 加 工 裝 配 銷 售 產(chǎn)成品 企業(yè) （資金） 企業(yè) （物料） 需求信息 / 業(yè)務(wù)流 運輸 倉庫 運輸 倉庫 搬運 存儲 搬運 存儲 搬運 存儲 運輸 倉庫 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 現(xiàn) 金 預(yù) 算 預(yù)計利潤表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 管理費用預(yù)算 通過預(yù)算控制實現(xiàn)資源的最佳運用 ?貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象 ?只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運作 ?進(jìn)入運作的資源應(yīng)接受實際審核 ?跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出 通過發(fā)散配置和收斂控制 ,保證投入資源的使用對目標(biāo)的趨向 企業(yè) 企業(yè)預(yù)算 目標(biāo) 企業(yè)預(yù)算 資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散） 資源運作的收斂控制 （三次配置） 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（業(yè)務(wù)流程價值控制） 預(yù)算編制（資源的價值配置） 預(yù)算控制（資源的價值控制） 預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出） 經(jīng)營過程 投入產(chǎn)出過程 價值鏈 預(yù)算線 預(yù)警線 整改線 預(yù)警線 整改線 業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價值特征 公司應(yīng)朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達(dá)那里？ 我們需要在哪些 方面做得成功？ 我們用什么樣的 指標(biāo)來評估？ 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功驅(qū)動力 財務(wù)維 顧客維 流程維 學(xué)習(xí) 成長維 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) ? 利潤導(dǎo)向、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。 3 歷史加成 在原來基礎(chǔ)上提高或減少 10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。 分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點確定崗位目標(biāo)。 注意：預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的 PECA才能真正完善。不能把企業(yè)搞的一片混亂。先領(lǐng)導(dǎo)后下級。 ? 控制資金的支付，保證資金利用的合理性。 ? 結(jié)算中心一般是一個獨立的財務(wù)核算主體。 對資金活動的流量與流向、合理與合法、時間等實施 日常調(diào)節(jié)與控制
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