【正文】 建議： 建議加薪 10%。 直接領(lǐng)導(dǎo)人：采購部經(jīng)理 人事負責(zé)人；人力資源部經(jīng)理 最終決策人：生產(chǎn)總監(jiān) 被評估人 : 李三 摘自新華信管理咨詢報告 01911 63 公正，高質(zhì)量的績效評估會議是保證評估流程順利展開的最重要的步驟 績效評估會議 ? 績效評估會議一年一度 ? 李寧高層管理層領(lǐng)導(dǎo)將親自主抓績效評估會議工作并親自決定關(guān)鍵崗位的評估結(jié)果 ? 公司總經(jīng)理掛帥，分管總監(jiān)主持本單元的評估會議 ? 績效評估，將充分考慮績效和個人能力 個人評估結(jié)果和改進計劃 ? 個人評估排名 ? 個人發(fā)展計劃 獎懲措施 ? 薪酬決策 /提升 ? 職務(wù)晉升 /免職 公司人力資源配置情況和改進目標(biāo) ? 公司各崗位人力資源配置狀況 ? 改進目標(biāo) 人力資源配置改進計劃 ? 招聘計劃 ? 培訓(xùn)計劃 評估結(jié)果 01911 64 充分的溝通是年初制定績效考核內(nèi)容的基礎(chǔ) 步驟一： 制定年度績效考評計劃 步驟二： 年度內(nèi)持續(xù)溝通 步驟三： 年度績效評價會溝通 準(zhǔn)備 會見 決定計劃 經(jīng)理與員工獨自回顧以下問題： –公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 –工作單位的計劃或目標(biāo) –上一次的績效評價和績效計劃 –員工最新的工作描述 經(jīng)理與員工雙方討論以下問題： –雙方就年度公司戰(zhàn)略與員工新的工作描述達成共識 –如何使員工工作職責(zé)與目標(biāo)具體化 –如何確定員工成功達到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) –如何使員工考評流程合理化 經(jīng)理通過與員工雙方討論確定以下問題： –要求員工列出本年度計劃以明確其行動方案 –通過幾次討論明確 KPI指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評流程 –確定員工態(tài)度、員工能力考核內(nèi)容與權(quán)重 01911 65 步驟一： 制定年度績效考評計劃 步驟二： 年度內(nèi)持續(xù)溝通 步驟三： 年度評估結(jié)果溝通 –績效考評內(nèi)容是動態(tài)的，為了防止意想不到的事件發(fā)生，持續(xù)溝通能保證經(jīng)理和員工努力避免出現(xiàn)問題或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé) –每月或每周同每名員工進行一次簡短的會議 –定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成的任務(wù)和工作的情況 –每位員工定期進行簡短的書面報告 –當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通 –對員工工作狀況進行記錄，對出現(xiàn)的新問題及時處理，最終使 KPI指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程能夠適應(yīng)公司發(fā)展形式的變化 持續(xù)的績效溝通是績效考評體系合理性的保證 目的 方法 結(jié)果 如果公司日常進行了成功的績效溝通工作，那么年終的績效評價會成功就是順理成章的事 01911 66 合理的溝通程序使年度績效評價會真正起到工作評價與激勵的作用 步驟一： 制定年度績效考評計劃 步驟二： 年度內(nèi)持續(xù)溝通 步驟三： 年度績效評價會溝通 評價工作計劃與準(zhǔn)備 實施評價 績效診斷 制定行動計劃 –經(jīng)理安排評價會實施時間 –經(jīng)理確定每次會議持續(xù)時間 –讓員工了解會議的目的以及為準(zhǔn)備會議應(yīng)該提前做什么 –經(jīng)理需要確實準(zhǔn)備好與評價工作相關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息 –經(jīng)理對每個目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行檢查，確定員工達到的程度 –鼓勵員工進行自我評價，并用數(shù)據(jù)、信息等來證明這個評價，通過反復(fù)討論最終使評價雙方對員工的績效達成共識 –當(dāng)員工沒有達到目標(biāo)或評級不高時，雙方將討論以下問題： A：哪些因素或障礙可能影響了你的績效 B：采取什么做法可能使員工達到標(biāo)準(zhǔn) –當(dāng)員工達到目標(biāo)或評價很高時，經(jīng)理也需要了解如何讓員工保持成功 –當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)影響員工上一年績效的障礙時，需要尋找措施以防問題再發(fā)生 –經(jīng)理制定的計劃包括安排培訓(xùn)或輔導(dǎo)，重新分配資源等 01911 67 績效評估面談“七個原則” 多問少講 溝通多用“我們” 強調(diào)具體行為 面談前把評估表交給員工 以積極的方式結(jié)束面談 ?80%的時間留給員工， 20%留給自己 ?在自己的時間內(nèi) 80%用來發(fā)問， 20%用來“指導(dǎo)” ?明確記?。簡T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的 ?讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想 ?明確指出錯在哪里，好在哪里 ?一般人無法理解普遍的大而化之的形容詞 對事不對人 集中在未來而非過去 ?盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評 ?批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了 ?使他可以預(yù)先讀完并予消化 ?在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備 ?讓下屬滿懷積極信念地離開，而非僅因想到消極的一面而懷不滿的情緒 01911 68 績效管理溝通技巧 :有效的制度化的溝通申訴渠道有利于員工對評估結(jié)果的反饋 IBM MOTOROLA 聯(lián)想 ?Executive Interview： 與比直屬經(jīng)理職位高的高層管理人員面談 ?Employee Opinion Survey 定期的員工意見調(diào)查 ?Speakup 直通總裁信箱的通道 ?Opendoor 門戶開放的申訴制度 ?肯定個人尊嚴(yán) ?員工書面建議 ?保密渠道進行建議和投訴 ?總經(jīng)理座談會 ?內(nèi)部報紙雜志 ?每日簡報 ?員工大會 ?教育日 ?墻報 ?熱線電話 ?職工委員會 ?直遞人力資源總監(jiān)的郵箱 ?高層領(lǐng)導(dǎo)每月例會和每季的漫談沙龍 ?部門層每兩周一次例會，每月部門會，每季總結(jié)會 ?處級單位每周例會，隨時溝通 ?可以越級反映的“總經(jīng)理信箱和郵箱” ?內(nèi)部網(wǎng)的 BBS ?“員工信箱”人力資源部把信件轉(zhuǎn)到相關(guān)部門 ?干部交流費：每月額度必須花完，并說明解決了什么問題，溝通了什么事情 經(jīng)驗借鑒 01911 69 評估結(jié)果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，這些保證機制是： 保證機制 – 通過層層權(quán)力制約，達到限制權(quán)力濫用的目的 保證方法 – 直接有效 – 通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持評估的公正 – 間接保證 保證效果 – 三級評估體系 – 評估結(jié)果的溝通交流 – 通過與被評估者溝通交流評估結(jié)果，避免黑箱操作 – 間接保證 – 人事部門的支持監(jiān)督 – 評估制度公開 – 操作方法與流程公開，避免黑箱操作 – 間接保證 – 通過員工個人的直接投訴，對評估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露 – 直接保證 – 投訴機制 01911 70 內(nèi)容 – 被評估人書面形式提起投訴 – 投訴受理人：企業(yè)管理與人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管 – 投訴書必須合格， （ 1）清楚列明投訴人、被投訴人 （ 2）具有確切的證據(jù)陳述 – 投訴書不合格，投訴不予受理 – 合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理 – 人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被評估人的直接領(lǐng)導(dǎo)與隔級領(lǐng)導(dǎo)，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo) – 投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原評估流程自動中止。 – 人力資源業(yè)務(wù)主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作 – 在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。 – 從投訴流程開始，投訴查證工作有 7天的工作限期。 投訴機制自被評估人提起投訴之時正式開始 投訴提起 投訴受理 投訴事項查證 投訴處理會議 – 人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。 – 會議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)管理與人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。 – 主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。 – 投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。 01911 71 避免評估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差的三種措施 一、讓評估內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化，便于主管能夠更加準(zhǔn)確地進行評估 二、避免讓不同的主管對相同職務(wù)的員工進行考核，盡可能讓同一位主管進行考核，員工之間的評估結(jié)果就具有可比性 三、避免對不同職務(wù)的員工評估結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的主管不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差 01911 72 總結(jié) ?三級績效評估體系 ?李寧公司應(yīng)該采取季度考核和年度績效評估向結(jié)合的評估體系 ?季度考核的詳細操作流程和舉例 ?年度績效評估的詳細操作流程和舉例 ?公平、高質(zhì)量的年度績效評估會議是績效評估成敗的關(guān)鍵 ?良好的溝通是績效管理成功的必要條件 ?績效評估中的面談，是績效評估活動重要的組成部分 ?建立績效評估活動全過程監(jiān)督機制，是避免績效評估活動流于形式或引起矛盾沖突的有效手段 01911 73 目錄 ? 績效管理概述 ? 績效評估概述 ? 績效評估的內(nèi)容 ? 績效評估的步驟和責(zé)任 ? 案例練習(xí) 01911 74 您是某飲料公司銷售總監(jiān)，通過與人力資源部合作，您已經(jīng)完成對某大區(qū)銷售經(jīng)理 年度評價表格，現(xiàn)在您需要通過與該銷售經(jīng)理面談確定績效評價表內(nèi)容的合理性， 并有針對性的對其今年的工作進行總結(jié)和診斷，最后提出工作改進建議。 如何同員工開展年度績效評價會－工作業(yè)績 崗位 指標(biāo) 目標(biāo) 權(quán)重 計算方法 成績銷售管理主管銷售任務(wù)完成率 100% 15% 直線，不封頂，不保底 80%網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 覆蓋率》 = 40% 15% 低于目標(biāo)每 10% 扣 5 個百分點，直線，不封頂，不保底45%分公司滿意度 無投訴 20% 投訴一次扣 4 個百分點，直線，不封頂，不保底3 次業(yè)績考核工作 所轄人員無遺漏 20% 遺漏 1 次扣 4 個百分點，直線，不封頂，不保底無遺漏對分公司的銷售監(jiān)管 無差錯 30% 差錯一次扣 6 百分點，直線，不封頂，不保底2 次差錯案例分析 員工可能提出問題： 1）公司對網(wǎng)絡(luò)建設(shè)覆蓋率數(shù)據(jù)來源有疑問，認為數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 2）消費者投訴的大部分原因是質(zhì)量原因，不是銷售服務(wù)問題，員工認為此項 KPI不合理 3）對分公司管理的考核指標(biāo)難以界定清楚，員工希望公司明確界定 如何避免員工對 KPI指標(biāo)提出質(zhì)疑 01911 75 ? 員工認為此項能力得 60分太低，您認為此項能力應(yīng)該從哪些方面評價？ 如何同員工開展年度績效評價會－工作能力 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100應(yīng)變能力：待人處世刻板，適應(yīng)性差對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動案例分析 01911 76 如何同員工開展年度績效評價會－工作態(tài)度 考核內(nèi)容 權(quán)重 得分不倦怠，及時正確向上級匯報工作 10% 70?您認為此項工作態(tài)度如何打分？ ?若員工認為分太低，您將如何說服他？ ?綜合該員工從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的表現(xiàn)，您估計需要給該員工提哪些提高工作業(yè)績的建議，安排什么培訓(xùn)工作？如何激勵該員工更好地開展工作？ 案例分析 01911 77 －完－ 01911 78