【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)向了解客戶需求客戶管理談判能力市場開拓能力核心能力資經(jīng)權(quán)重核心能力部權(quán)重核心能力貿(mào)經(jīng)權(quán)重核心能力部權(quán)重核心能力發(fā)經(jīng)權(quán)重財務(wù)總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 行政總監(jiān) 營銷總監(jiān) 01911 37 核心能力評估是年度績效評估的重要手段 低 目標(biāo) 高10 20 30 40 50 60 70 80 90 100關(guān)系建立：剛愎自用不易與他人相處，自我封閉較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系評語，包括證明其能力的例子10 20 30 40 50 60 70 80 90 100敏感性：不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷能關(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕性u語，包括證明其能力的例子10 20 30 40 50 60 70 80 90 100應(yīng)變能力：待人處世刻板，適應(yīng)性差對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊。摘自新華信管理咨詢報告 01911 38 人力資源部針對績效評估提出能力發(fā)展與培訓(xùn)計劃是對績效評估體系的完善與發(fā)展 具體說明： 去年制定的員工發(fā)展計劃已達成哪些具體成果 具體說明： 根據(jù)此次評估結(jié)果，公司為提升員工能力升能力或改善工作績效將采取的方式包括 具體說明： 基于上述員工發(fā)展需要 ,公司將采取哪些具體行動？何時去做？誰來負責(zé)完成 具體說明： 此次制定的員工發(fā)展計劃將在下一年度評估時達到哪些成果 摘自新華信管理咨詢報告 01911 39 工作態(tài)度主要從工作責(zé)任心、主動性以及團隊合作的精神方面進行評定 員工崗位 ?出勤率高 ?細心地達成任務(wù) ?做事敏捷，效率高 ?遵守上級指示 ?不倦怠，及時正確向上級匯報工作 ?有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任 ?虛心好學(xué)，要求上進 領(lǐng)導(dǎo)崗位 ?經(jīng)營計劃的立案、實施是否準(zhǔn)備充分 ?是否長期的展望探索公司的未來 ?是否能以負責(zé)人的眼光注意到全體 ?是否重視經(jīng)營理念 ?是否有敏銳的利益感覺 ?為達目標(biāo)，是否能站在最前線指揮 ?是否重視長期目標(biāo)的實施 ?是否能嚴守期限，達成目標(biāo) 01911 40 總結(jié) ? 績效評估包括三部分內(nèi)容：工作業(yè)績（ KPI指標(biāo)）、工作能力、工作態(tài)度 ? KPI建立的四大步驟；確定 KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程 ? 工作能力確定的四大步驟： 了解崗位所需核心能力、確定核心能力評估比重、年度核心能力評估、提出能力發(fā)展與培訓(xùn)計劃 01911 41 目錄 ? 績效管理概述 ? 績效評估概述 ? 績效評估的內(nèi)容 ? 績效評估的步驟和責(zé)任 ? 案例練習(xí) 01911 42 小結(jié) ?三級績效評估體系 ?李寧公司應(yīng)該采取季度考核和年度績效評估向結(jié)合的評估體系 ?季度考核的詳細操作流程和舉例 ?年度績效評估的詳細操作流程和舉例 ?公平、高質(zhì)量的年度績效評估會議是績效評估成敗的關(guān)鍵 ?良好的溝通是績效管理成功的必要條件 ?績效評估中的面談，是績效評估活動重要的組成部分 ?建立績效評估活動全過程監(jiān)督機制，是避免績效評估活動流于形式或引起矛盾沖突的有效手段 01911 43 嚴謹?shù)目冃гu估流程在公司內(nèi)部各個層次均應(yīng)得到實施 負責(zé)評估人員 最終決策人： 董事會 (可以是董事會主持代表 ) 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 總經(jīng)理 被評估人員 總監(jiān) 最終決策人： 總經(jīng)理 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 總監(jiān) 部門經(jīng)理 最終決策人： 總監(jiān) 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 部門經(jīng)理 部門主管 /及關(guān)鍵崗位人員 最終決策人： 部門業(yè)務(wù)主管 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 部門組長 一般崗位 最終決策人 指導(dǎo)人 普遍的評估組織架構(gòu) 人事負責(zé)人 被評估人 ?質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批 準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個人改進計劃 ?評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀 況，制定、批準(zhǔn)改進計劃 ?與被評估人溝通 ?提供分析支持和擋案記錄，參與質(zhì)詢事業(yè)部的評估結(jié)果 ?形成并匯報初步績效評估建議獎懲決定和個人改進計劃 ?初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議 01911 44 采購部的一個普通采購業(yè)務(wù)員的評估關(guān)系 ?一般而言，一個普通 的業(yè)務(wù)員、文員，他的指導(dǎo)人是他的直接領(lǐng)導(dǎo)－業(yè)務(wù)主管；他的評估最終決策人一般是中心 /部門領(lǐng)導(dǎo)；人事負責(zé)人一般由企人中心的人力資源主管或其他業(yè)務(wù)主管擔(dān)任； ?對于關(guān)鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的員工的評估，也遵循這個評估關(guān)系圖。 ?人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關(guān)注，并將評估結(jié)果報總經(jīng)理參考。該領(lǐng)導(dǎo)雖不是被評估人的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的咨詢權(quán)，以及參與評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求。 采購部總經(jīng)理 部門業(yè)務(wù)主管 ? 隔級領(lǐng)導(dǎo)，評估的最終決策人 人力資源 業(yè)務(wù)主管 ? 直接領(lǐng)導(dǎo)，提供下屬初步評估 ? 人事負責(zé)人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果 采購業(yè)務(wù)員 被評估人 采購業(yè)務(wù)員的評估關(guān)系圖 摘自新華信管理咨詢報告 01911 45 主管總監(jiān) 采購部經(jīng)理 ?隔級領(lǐng)導(dǎo)，評估的最終決策人 人力資源部經(jīng)理 ? 直接領(lǐng)導(dǎo)，提供下屬初步評估 ? 人事負責(zé)人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果 業(yè)務(wù)主管 ? 被評估人 內(nèi)銷采購業(yè)務(wù)主管的評估關(guān)系圖 ?對于業(yè)務(wù)主管 (或關(guān)鍵崗位 )，他的指導(dǎo)人是他的直接領(lǐng)導(dǎo)－部門經(jīng)理；他的評估最終決策人一般是部門經(jīng)理的上一級直接領(lǐng)導(dǎo)，總監(jiān)、副總裁或總裁；人事負責(zé)一般有人力資源不經(jīng)理擔(dān)任； ?對于業(yè)務(wù)主管 (或關(guān)鍵崗位 )的評估，也遵循這個評估關(guān)系圖。 ?人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關(guān)注，并將評估結(jié)果報總經(jīng)理參考?？偨?jīng)理雖然不是被評估人的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的咨詢權(quán)，以及參與評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求。 采購部的一個采購業(yè)務(wù)主管的評估關(guān)系 摘自新華信管理咨詢報告 01911 46 采購部經(jīng)理 1 內(nèi)銷業(yè)務(wù)主管 1 手機業(yè)務(wù)主管 1 采購業(yè)務(wù)員19 外協(xié)員 4 彩電材料成本分析員 1 手機材料成本分析員 1 手機模具分析員 1 協(xié)調(diào)員1 外協(xié)管理員 1 審核員兼統(tǒng)計員1 合同管理員2 材料結(jié)算員1 外銷業(yè)務(wù)管理員 1 采購綜合主管 兼材料成本分析員 1 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總監(jiān) ?人力資源部經(jīng)理 ?各業(yè)務(wù)主管 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總監(jiān) ?人力資源部經(jīng)理 ?采購部經(jīng)理 ?最終決策人： ?人事負責(zé)人： ?指導(dǎo)人： ?總經(jīng)理 ?人力資源部經(jīng)理 ?總監(jiān) 整個采購部的評估關(guān)系圖 摘自新華信管理咨詢報告 01911 47 某些特殊情況，如電器事業(yè)部總經(jīng)辦，部門內(nèi)部層級較少，可簡化為二級評估的考核關(guān)系 總經(jīng)辦主任 ? 進行二級評估，直接 領(lǐng)導(dǎo)對下屬作出最終的評估決策初步評估 行政文秘干事 ?被考核人 行政文秘干事的簡化評估關(guān)系圖 人力資源業(yè)務(wù)主管 ?人事負責(zé)人，提供評估支持，監(jiān)督評估結(jié)果 特殊情況是指，部門只有兩級領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如電器事業(yè)部的總經(jīng)辦，或者該部門其他業(yè)務(wù)有業(yè)務(wù)主管協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)，但是個別崗位由部門領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的，如通信科技的總經(jīng)辦。可以采取相對簡化的考核方法，部門領(lǐng)導(dǎo)作為該員工的指導(dǎo)人與評估最終決策人，以提高效率。 摘自新華信管理咨詢報告 01911 48 就李寧公司而言，某些部門內(nèi)部層級較少，可簡化為二級評估，如鞋業(yè)技術(shù)部 鞋業(yè)技術(shù)部經(jīng)理 ? 進行二級評估，直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬作出最終的評估決策初步評估 成本核算員 ?被評估人 成本核算崗位 人力資源部經(jīng)理 ? 人事負責(zé)人，提供評估支持，監(jiān)督評估結(jié)果 01911 49 電器事業(yè)部總經(jīng)理 總經(jīng)辦主任 ?隔級領(lǐng)導(dǎo)， 評估的最終決策人 人力資源業(yè)務(wù)主管 ? 直接領(lǐng)導(dǎo)，提供下屬初步評估 ? 人事負責(zé)人，提供評估支持 行政文秘干事 ? 被評估人 有潛質(zhì)的行政文秘干事的評估關(guān)系圖 特殊情況的特殊情況是，這個有關(guān)被認為是有潛質(zhì)的培養(yǎng)對象，則仍然遵循三級評估的關(guān)系，由該員工的隔級領(lǐng)導(dǎo)－－該部門直接領(lǐng)導(dǎo)、總監(jiān)或副總裁，擔(dān)任評估的最終決策人。部門領(lǐng)導(dǎo)作為指導(dǎo)人，對該員工作出初步的評估 如果某員工屬于有潛質(zhì)人員，受到管理層重視，這時仍然可以采取三級評估體系 摘自新華信管理咨詢報告 01911 50 數(shù)據(jù)收集 填寫表格 開會評議 決策反饋 季度考核 年度績效評估 考慮到時間跨度和復(fù)雜程度，建議李寧公司采用季度考核和年度績效評估相結(jié)合的辦法 必須 必須 在異常情況發(fā)生時由人事負責(zé)人召集 相對簡單 必須 必須 必須 復(fù)雜 01911 51 ?每季度起始月5日開始 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?數(shù)據(jù)來源： 由財務(wù)部、信息發(fā)展部送達該部門領(lǐng)導(dǎo) ?直線領(lǐng)導(dǎo)人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責(zé)任。 季度考核詳細操作流程 步驟一： 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 初步溝通 步驟四： 表格提交 步驟五： 評估會議 步驟六： 核算薪酬 ?每季度起始月 15日前 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?表格內(nèi)容：被考評人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評估意見 ?每季度起始月15日前 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?溝通內(nèi)容： 直接領(lǐng)導(dǎo)人就初步評估意見與被評估人進行溝通，聽取被評估人的自我評價 ?每季度起始月 18日前 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?提交對象：相應(yīng)人事負責(zé)人 ?每季度起始月20日前 ?相應(yīng)人事 ?負責(zé)人 ?召開條件： 出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被考核人提起投訴，由人事負責(zé)人負責(zé)召集直接領(lǐng)導(dǎo)、隔級領(lǐng)導(dǎo)等開會 ?每季度起始月 22日前 ?薪酬與費用管理業(yè)務(wù)主管 ?相應(yīng)職責(zé)： ?核算獎金并提交給部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理審核、發(fā)放 時間 負責(zé)人 工