【正文】 波特在 1979年、 197年、 1990年分別在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“競爭力量如何塑造戰(zhàn)略”、“從競爭優(yōu)勢到競爭戰(zhàn)略”、“國家競爭優(yōu)勢”，又于1980年、 1985年和 1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢〉、三本著作，被《財富雜志標列為全美 500最大企業(yè)的經理、咨詢顧問及證券分析家們奉為必讀的圣經。 《競爭戰(zhàn)略》一書最重要的貢獻是創(chuàng)立了行業(yè)結構分析的五力模型，總結了競爭對手分析的四要素：長遠目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。 《競爭戰(zhàn)略》總總結了通用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化、專一化戰(zhàn)略。波特認為公司必須從三種策略中選擇一種以贏得競爭優(yōu)勢。要么把成本控制到比競爭者更低，要么你提供與競爭者不同的產品或服務，讓顧客感覺你提供了比競爭者更高的價值。專一化戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于服務于某一特定的市場區(qū)隔，某一特定的產品種類，或某一特定的地理范圍。雖然后來的研究對這一相互排斥的通用策略提出了質疑，但他確實開了總結通用策略的先河。 后來波特對其三大戰(zhàn)略作了改變，根據(jù)成本與差異化程度及競爭的范圍進出了四大戰(zhàn)略：成本領先、差異化、成本專一化和差異專一化。 第三節(jié)：波特的戰(zhàn)略思想 二、波特的多元化成長理論 通過對眾多公司的多元化經營情況的實證研究，波特在其“從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略”一文中指出，多元化經營的公司戰(zhàn)略要通過三項基本檢驗：行業(yè)吸引力檢驗；進入成本檢驗與協(xié)同效應檢驗。波特的研究提出了四個公司戰(zhàn)略概念：組合管理、重組、技能轉移、活動共享等。波特指出核心業(yè)務是企業(yè)多元化經營成功的關鍵。核心業(yè)務是那些處于有吸引力的行業(yè)、能夠為多元化提供技能與活動的業(yè)務。為此，他提出了以下行動方案： （ 1）分析現(xiàn)有業(yè)務單元的相關性； （ 2）選擇能成為公司戰(zhàn)略基礎的核心業(yè)務； （ 3）創(chuàng)立水平組織機制以疏通核心業(yè)務間的關系，為相關多元化奠定基礎； （ 4）尋找具有共享活動的多元化機會； （ 5）如果沒有共享活動的機會或這種機會受到限制，那么通過尋找轉移技能的機會實現(xiàn)多元化； （ 6）對于兼并的管理不善的公司，采取重組戰(zhàn)略； （ 7）分紅讓股東成為組合管理者； 第三節(jié)：波特的戰(zhàn)略思想 三、進入壁壘與移動壁壘 卡夫斯與波特認為進入壁壘是由市場上現(xiàn)有寡頭共同構建的“集體資本利益”，它具有以下意義： （ 1）產業(yè)進入壁壘能給現(xiàn)有企業(yè)都帶來利潤； （ 2）企業(yè)從集體進入壁壘中獲得的利潤的比例與它們的市場份額成正比； （ 3）在一個構建“集體資本利益”的組織中任何新成員需要分攤構建成本； （ 4）當缺乏嚴密的共謀使其溢出內部化時，寡頭們有起碼的將敵對行為轉化為共建進入壁壘的意愿； 企業(yè)投資建立進入壁壘會導致企業(yè)的收益超過它們的社會生產力。因此，進入壁壘導致的市場失靈，既產品配置低效率又產生技術低效率； 移動壁壘是指阻礙行業(yè)內鞭個企業(yè)的市場份額由小變大的壁壘。也就是在行業(yè)內各企業(yè)構建的防止其他企業(yè)擴大市場份額的壁壘。構建這些壁壘的辦法。與進入壁壘相似，如產品差異化、廣告、垂直一體化、規(guī)模經濟、學習曲線等 第四節(jié)：分析工具 一、五力模型 波特對競爭環(huán)境結構作了研究，認為 5種競爭力量決定某一行業(yè)的吸引力，這五種力是： （ 1）進入行業(yè)的障礙； （ 2）替代產品的威脅； （ 3）買方的侃價能力； （ 4）供應商的侃價能力； （ 5）現(xiàn)有競爭者的競爭能力； 五力模型是用來確定某一行業(yè)的競爭程度，其理論假設是行業(yè)的獲利能力不是由產品屬性或產品的技術含量決定的，而是由行業(yè)的市場結構決定的。一般來說，這五種力量會導致下列的結果： （ 1）新競爭者進入通過低價格將價值轉移到消費者身上或者通過提高競爭成本導致價值損失； （ 2）強大的購買者將為自己爭得價值； （ 3）替代品為產品的價格確定最高價格極限； （ 4）強大的供應商將為自己爭得價值； （ 5）競爭對手的作用與新進入者相同，將價值轉移給消費者或通過提高競爭成本導致價值損失； 第四節(jié)：分析工具 二、價值鏈 價值鏈是波特發(fā)明出來彌補其以往的競爭戰(zhàn)略分析中只考慮了市場結構對企業(yè)贏利能力的影響，相對而言，對企業(yè)自身的分析明顯不足這一缺陷。價值鏈由差額與價值活動構成，差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值。價值活動包括基本活動與輔助活動，基本活動包括從內部后勤、生產、銷售到售后服務這一過程。輔助活動包括企業(yè)的基礎設施、人力資源管理技術開發(fā)、采購等。 波特認為競爭優(yōu)勢來源與企業(yè)的價值，它可能來自價值活動本身，價值鏈內部聯(lián)系和價值鏈的縱向聯(lián)系。企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的辦法可以是重構企業(yè)價值鏈、重構上下游價值鏈、聯(lián)盟、專一化、尋求戰(zhàn)略協(xié)同等方法。也就是說要想方設法提高坐，降低成本。價值鏈分析的主要缺陷是面面俱到，涉及因素與環(huán)節(jié)太多，沒有輕重緩急。價值鏈雖然看起來簡潔明了，但實際上很難操作。 第四節(jié)：分析工具 三、行業(yè)成功關鍵因素 行業(yè)的關鍵成功因素是指在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量、能力等，包括產品的屬性、能力、競爭能力以及與公司贏利能力直接相關的市場因素。 行業(yè)的關鍵成功因素可能是技術、規(guī)模、成本、營銷能力等，各個行業(yè)的關鍵因素是不同的。如石油行業(yè)靠原料與垂直一體化、半導體靠生產技術、啤酒靠銷售網絡、商場靠產品種類與價格等。在不同的產品生命周期階段，行業(yè)的成功關鍵因素也不同，開發(fā)期靠技術、廣告，成熟期靠規(guī)模與成本控制等。 第五節(jié)：局限與評價 一、行業(yè)集中度與利潤率或價格的關系 首先，貝恩的重要發(fā)現(xiàn)就是行業(yè)集中度提高會導致企業(yè)利潤提高，這一立論成為產業(yè)組織理論的重要基礎。然而，后來的經濟學家用更好的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計技術重新檢驗了以前的結論，發(fā)現(xiàn)集中與贏利性或價格之間并無簡單的聯(lián)系； 概念問題是對 SCP分析框架的另一重要質疑對象。如業(yè)績概念是用短期業(yè)績還是用長期業(yè)績做標準，市場結構對于利潤率是否屬于外生變量等。這些研究結果至少表明，利潤率與行業(yè)集中度并不存在簡單的正相關性，還要考慮進出口、規(guī)模、廣告等因素的干擾。 第四節(jié)：局限與評價 二、戰(zhàn)略選擇不能腳踏兩只船 波特認為低成本與差異化是企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩個重要來源，但他斷言兩者是不相容的。因此大多數(shù)情況下，企業(yè)只能局限于其中的一種戰(zhàn)略，任何企業(yè)采用腳踏兩只船會導致經營無效率。 其他學者的疑慮是是否實行惟一的戰(zhàn)略一定能夠取得很好的業(yè)績。另外由于環(huán)境的不斷變化與競爭程度的日益加劇，實施多種戰(zhàn)略可能要更有效。其實現(xiàn)在普遍滸的大規(guī)模定制的生產方式就實現(xiàn)了成本領先與產品差異化的融合。以往的單一大規(guī)模生產方式是通過減少產品差異，大批量生產來降低單位成本的。而大規(guī)模定制采用的是按定單生產，通過零庫存來降低成本，同時通過個性化、差異化的生產來實現(xiàn)顧客滿足。 第四節(jié)：局限與評價 三、企業(yè)贏利性主要是市場結構等外部因素決定還是內部資源與能力決定？ 波特的競爭戰(zhàn)略基本上是分析結構化的市場，即產業(yè)界限已經明確固定、游戲規(guī)則已經確立、市場發(fā)育成熟、產品概已經明晰，企業(yè)是作為市場跟隨者，也就是說根據(jù)已定的游戲規(guī)則行事。而真正最有效的戰(zhàn)略是要成為游戲規(guī)則的制定者。正如普哈拉德和哈默爾倡導的在行業(yè)內部，要成為規(guī)則的創(chuàng)造者，不公要提高運作效率，更要創(chuàng)建全新的業(yè)務。要追趕他人，但更要創(chuàng)造本行業(yè)新優(yōu)勢。波特的戰(zhàn)略只是告訴人們在某種市場結構下應采用何種戰(zhàn)略，而沒有對如何改變市場結構提供策略指導。 對產業(yè)組織學派的主要批評是它過于強調企業(yè)外部因素的影響而忽視了對企業(yè)本身的分析。這為后來資源基礎論的掀起埋下了伏筆，也是資源基礎論的立足點。波特后來的研究中意識到了這一弱點，價值鏈分析的引入就是希望解決這一弊端，但價值鏈分析的因素太多幾乎無所不包，沒有抓住要點。 第四章：資源基礎理論與核心競爭力理論 第一節(jié)：行業(yè)結構決定論的終結 第二節(jié)：從企業(yè)內部尋找成功因素 第三節(jié)：資源與能力決定論 第四節(jié)：資源基礎論的局限 第四章：資源基礎理論與核心競爭力理論 戰(zhàn)略思想占主流時，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來。戰(zhàn)略適應學派占統(tǒng)治地位時，戰(zhàn)略的核心轉變?yōu)槠髽I(yè)如何適應環(huán)境。 1980年代當產業(yè)組織理論占主流地位時，戰(zhàn)略的核心就是定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領先或產品差異化來贏得競爭優(yōu)勢。 1980年代后期，當資源基礎論流行的時候，企業(yè)戰(zhàn)略的核心又轉變成挖掘與培養(yǎng)公司有價值的、無法仿制的、難以替代的資源。 第一節(jié)：行業(yè)結構決定論的終結 一、歸核化 到 1980年代許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們無法在眾多領域成為世界級的競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務，回歸到幾個核心業(yè)務上，形成適度多元化狀態(tài)。歸核化成為1980年代企業(yè)經營的一大特征。據(jù)倫敦商學院的統(tǒng)計，從 1981年到 1987年，實行多元化的企業(yè)只占 %，實行歸核化的企業(yè)占 20%，維持現(xiàn)狀的占 71%。多元化經營的企業(yè)比例明顯下降，而歸核化企業(yè)在 1950年代和 1960年代只有%和 %，企業(yè)出現(xiàn)的這種趨勢明顯與產業(yè)組織學派主張相悖。從波特的觀點看，企業(yè)成功的關鍵是選擇有吸引力的行業(yè)。但經營的實踐證明，盡管一些企業(yè)缺乏吸引力、機會少、威脅大，但它們仍然取得了很好的經營效益。其關鍵是企業(yè)長期積累形成了獨特的資源與不可模仿的競爭力。 第一節(jié)：行業(yè)結構決定論的終結 二、波特理論的窘境 波特的競爭優(yōu)勢學說是對美國及日本 1970年代制造業(yè)的實踐的總結，隨著時間推移，其局限性越來越明顯。 波特倡導的三大戰(zhàn)略中，成本領先強調的是規(guī)模經濟，產品差異化突出的是范圍經濟，專一化戰(zhàn)略則突出的是服務某一特定的細分市場通過高附加值贏利。這三大戰(zhàn)略遠遠沒有概括實踐中普遍使用的品牌、質量等在 1980年代最成功的戰(zhàn)略，對服務業(yè)更缺乏適用性。而波特一再反對在同一業(yè)務中同時采用成本領先與產品差異化的“腳踏兩只船”的戰(zhàn)略，認為成本領先與產品差異化是水火不相容的。戴爾及列維斯的大規(guī)模定制概念把波特的這一錯誤診斷徹底粉碎。波特的戰(zhàn)略中把行業(yè)進入壁壘、供應商與顧客的討價還價能力、替代品等作為行業(yè)的平均獲利水平與此行業(yè)中的企業(yè)的獲利程度的決定因素。 1980年代早期，魯梅爾特的實證研究發(fā)現(xiàn)產業(yè)內的利潤差異比產業(yè)間的利潤差異要大得多。這一發(fā)現(xiàn)推翻傳統(tǒng)產業(yè)組織理論的市場結構決定企業(yè)贏利水平的論斷，使人們更相信最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性。 第二節(jié)：從企業(yè)內部尋找成功因子 一、視角的轉換 1980年代是期開始，許多研究范圍經濟的學者開始關注企業(yè)內部資源在決定公司活動的邊界方面的作用。學者開始研究不可模仿的、難以替代的資源在決定企業(yè)業(yè)績中的作用。另一些學者重點研究創(chuàng)新成果占有性、積累持久競爭優(yōu)勢的途徑、市場競爭中不完全信息的作用等。這對資源基礎論的形成起了重要作用。 資源基礎論重新從企業(yè)的內部來尋找企業(yè)成長的地動因，用資源與能力來解釋企業(yè)差異的原因。這一學派認為，如果企業(yè)無法有效仿制或復制出優(yōu)勢企業(yè)產生特殊能力的源泉，各企業(yè)之間具有的效率差異將永遠持續(xù)下去。企業(yè)內部能力、資源和科研部的積累是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。 第二節(jié)：從企業(yè)內部尋找成功因子 二、基本假設 資源基礎論的假設是：企業(yè)具有不同的有形的和無形的資源， 這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。當一個企業(yè)具有價值、獨特、不易復制的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。 資源基礎論將企業(yè)看成是一系列獨特的資源的組合而不是同質的追求利潤最大化的黑箱。它認為決定企業(yè)贏利能力的，主要是它能夠比競爭對手更好的掌握與利用某些核心資源與能力。戰(zhàn)略的核心是通過積累與配置無法仿制的資源來獲得李嘉圖租。 第三節(jié)：資源與能力決定論 一、資源 資源基礎論把企業(yè)看成是有形資產與無形資產的集合體。其核心思想是企業(yè)的成功與競爭優(yōu)勢的來源是一個企業(yè)獨特的資源與在特定的競爭環(huán)境中這些資源的配置方式。企業(yè)的卓越業(yè)績最終是取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。 資源基礎論主要回答了下列三個問題： （ 1）為什么公司之間存在差異； （ 2）為什么一個公司能比另一個公司贏利更多； （ 3）是什么使一種競爭優(yōu)勢得以持續(xù)存在； 資源基礎論區(qū)分了資源、能力與核心競爭力三個概念。資源可以是有形的，如資金、廠房、設備等，也可以是無形的，如人力資本、專利、品牌等。而能力則總是無形的。能力產生于各種媒體的相互作用。從經濟與法律上的無法取證的特征使得能力也無法完全契約化，但不可交換的能力是建立在可交換的資源之上的。 如何界定資源，它的標準有三方面：需求、稀缺與成果的可占有性。即這種資源能夠創(chuàng)造顧客需要的價值；這種資源無法被競爭對手模仿；這種資源產生的