【正文】 。 此前 ， 通用已先后賣掉了在富士重工和鈴木汽車中的股份 。 這是為什么呢 ？ 美國(guó)通用汽車戰(zhàn)略緊縮案例 通用這個(gè)全球最大的汽車制造商 ， 一年生產(chǎn)汽車 800多萬(wàn)輛 ， 產(chǎn)值達(dá) 1000多億美元 ， 然而卻由于去年巨虧 106億美元而陷入嚴(yán)重的資金短缺的困境之中 。 2023年 3月份 ，通用在美國(guó)的銷量為 359705輛 ， 同比下降了 %；前 3個(gè)月 ， 通用汽車在全球的銷量為 950317輛 ， 同比下滑了 %。與此同時(shí) ， 豐田 、 本田 、 寶馬 、 奔馳等外國(guó)品牌在美國(guó)市場(chǎng)的銷量卻持續(xù)增長(zhǎng) 。 豐田 3月份在美國(guó)銷量達(dá) 22萬(wàn)輛 ，同比增長(zhǎng) %， 創(chuàng)造了日本廠家在美國(guó)單月銷量的最高紀(jì)錄 。 此外 ， 寶馬集團(tuán)第一季度在美國(guó)銷量增長(zhǎng)了 %，達(dá)到 72672輛 。 大眾集團(tuán)第一季度在美國(guó)銷量同比增長(zhǎng)%， 達(dá)到 72072輛 。 美國(guó)通用汽車戰(zhàn)略緊縮案例 羅孚汽車公司是 1968年由奧斯汀汽車公司為主的 BMC與利蘭 、 羅孚等英國(guó)汽車公司合并而成 ， 主要生產(chǎn)轎車 、越野車和卡車 ， 因經(jīng)營(yíng)不善于 1975年被英國(guó)政府收購(gòu)國(guó)有 。 后仍然負(fù)債累累 。 1988年英國(guó)政府又將它出賣 ， 由英國(guó)最大的軍工企業(yè)不列顛航天公司收購(gòu) 。 1994年該公司以 8億英鎊轉(zhuǎn)賣給德國(guó)寶馬公司 ， 成為寶馬在英國(guó)的一間子公司 。 2023年分別被上汽 、 南汽收購(gòu) 。 上汽收購(gòu)部分技術(shù) ，南汽收購(gòu)了品牌和設(shè)備 。 羅孚汽車 南京汽車集團(tuán)有限公司購(gòu)置英國(guó)羅孚汽車公司所有生產(chǎn)線 ， 是由中機(jī)建設(shè) 總承包的交鑰匙工程 ， 內(nèi)容包括拆卸 、 包裝 、 運(yùn)輸 、 安裝 、 空負(fù)荷調(diào)試 、 工藝調(diào)試 、 達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)等工作 。 主要包括 K4發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線及總裝線 、 KV6發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線及總裝線 、 L系列柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線及總裝線 、 PGI變速箱生產(chǎn)線 、 鑄造生產(chǎn)線 、 車身生產(chǎn)線 、總裝生產(chǎn)線；上述生產(chǎn)線配套的檢測(cè)設(shè)備 、 維修設(shè)備 、刀具刃磨設(shè)備 、 其他輔助設(shè)備 、 工位器具的拆遷安裝調(diào)試工程 。 羅孚汽車 英國(guó)羅孚汽車 K4發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線 羅孚汽車 英國(guó)羅孚汽車 變速箱裝配線 南汽名爵（ MG）汽車焊裝線 南汽名爵（ MG）汽車總裝線 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 戰(zhàn)略變革是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng) ， 應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化所做出的形式 、 性質(zhì)和狀態(tài)上的轉(zhuǎn)變 。 這種變革包含兩層含義： ?企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容方面的變革 ， 包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍 、 資源配置 、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及這些因素之間的協(xié)同作用的變化； ?企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生變化所做出的變革 。 這種變革可能體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的變化 ， 也可體現(xiàn)為企業(yè)組織層面的變化 ， 甚至是兩者的綜合變化 。 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 企業(yè)的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程 。 許多著名公司出現(xiàn)的問(wèn)題大多數(shù)都是因?yàn)槠髽I(yè)原來(lái)制定當(dāng)前戰(zhàn)略的前提假設(shè)已經(jīng)發(fā)生了變化 ， 或是市場(chǎng)發(fā)生了重大變化 ， 或者是出現(xiàn)了重大技術(shù)進(jìn)步 ， 企業(yè)的實(shí)力發(fā)生了變化 ， 企業(yè)的使命和目標(biāo)也未相對(duì)應(yīng)地做出調(diào)整 。 這些變化使得原有戰(zhàn)略不再適用 ， 但企業(yè)卻未意識(shí)到這一點(diǎn) ， 或者雖然意識(shí)到了 ， 卻無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整 ， 最終走向衰落 。 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 a、 企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景 b、 企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn) c、 企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟 企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景 新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的影響 20世紀(jì)末以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì) 、 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 、 高新技術(shù)為代表的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的興起 ， 給世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了深刻變化 。 新經(jīng)濟(jì)的顯著特征之一就是競(jìng)爭(zhēng)的激烈甚至瘋狂化 。 這是由許多因素造成的 ，包括全球市場(chǎng)的形成 、 公司數(shù)量的日益增加 、 新技術(shù)的變革 、 兼并的狂潮 ， 以及證券市場(chǎng)股東資本增值的壓力等 。 而新經(jīng)濟(jì)的另一顯著特點(diǎn)則體現(xiàn)在人們對(duì)改革 、 創(chuàng)新的適應(yīng)性上 。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 速度是一個(gè)重要概念 。 因?yàn)樗俣扰c競(jìng)爭(zhēng)密切相關(guān) 。不但要比 “ 誰(shuí)能創(chuàng)新 ” ， 還要比 “ 誰(shuí)創(chuàng)新得最快 ” ， 創(chuàng)新最快的企業(yè)就可以最快地占領(lǐng)市場(chǎng) ， 尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè) 。 新技術(shù)的第一個(gè)擁有者也往往是該市場(chǎng)的成功者和領(lǐng)導(dǎo)者 。 不但要比 “ 創(chuàng)新的速度 ” ， 還要比 “ 推向市場(chǎng)的速度 ” ， 即上市速度 ， 這是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 。 新經(jīng)濟(jì)正在改變著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)劃 ， 其變革速度之快超出人們的預(yù)料 。 企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景 全球化帶來(lái)的影響 經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下 ， 企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生的重要的變化 ， 這也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略提出了如下新的要求： 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則的全球化會(huì)提高市場(chǎng)的規(guī)范程度 ， 同時(shí)保護(hù)壁壘削弱也將使競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益劇烈 。 分工的日益深化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整使得跨國(guó)公司成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體 。 信息化給產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來(lái)了新的影響 。 從而不可避免地影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 。 信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（ 5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量）的影響 替代品： （ ＋ ） 信息技術(shù)的不斷發(fā)展 ， 擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模 （－）網(wǎng)絡(luò)通路的激增產(chǎn)生了更多的替代威脅 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者： （ —） 降低了競(jìng)爭(zhēng)者有差異性 （ —） 使競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格之爭(zhēng) （ —） 拓寬了市場(chǎng)的地理范圍 ， 增加了競(jìng)爭(zhēng)者 （ —）固定成本降低，價(jià)格折扣的壓力提高 注：（＋） /（ —）表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增加或者減少 信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（ 5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量）的影響 注：（＋） /（ —）表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增加或者減少 供方： （ —/＋ ） 可以提高對(duì)供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力 ， 也使供應(yīng)方有條件接觸更多的買家 （ —） 使供應(yīng)方可以直接與最終用戶聯(lián)系 ， 降低了中間商的杠桿作用 （ —） 網(wǎng)絡(luò)使得所有的公司可以公平的與供應(yīng)方聯(lián)系 ， 并使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 ， 降低了其差異性 （ —）進(jìn)入壁壘的降低以及供應(yīng)方后向整合力量的激增 買方： （ —） 最終用戶的討價(jià)還價(jià)能力提高 （ —） 傳統(tǒng)渠道的消除或討價(jià)還價(jià)能力的改善 （ —）降低了轉(zhuǎn)移費(fèi)用 新 入侵者： （ —） 降低了進(jìn)入堡壘 （ —） 網(wǎng)絡(luò)手段的應(yīng)用難以與新進(jìn)入者保持歧異性 （ —） 許多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)涌入了大批的新入侵者 企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn) a、 利益障礙 b、 觀念障礙 c、 人才障礙 d、 溝通障礙 e、 文化障礙 利益障礙 戰(zhàn)略變革首先遇到的障礙是特權(quán)利益階層的反對(duì) ， 特別是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的不支持 。 由于變革觸動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)者的地位與權(quán)力 ， 改變了傳統(tǒng)的勢(shì)力范圍 ， 反對(duì)勢(shì)力最終還會(huì)聯(lián)合起來(lái)阻礙變革 。 其次是員工擔(dān)心崗位的安全與變動(dòng)而帶來(lái)的障礙 。 變革常常會(huì)帶來(lái)員工的不安與恐懼 ， 員工出于對(duì)行為習(xí)慣 、安全需求 、 經(jīng)濟(jì)需求 ， 對(duì)新環(huán)境的疏離 、 模糊性和不確定性等因素的考慮 ， 會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸心理 ， 從而使他們士氣降低 ， 觸發(fā)焦慮感 ， 感覺(jué)到無(wú)所適從 ， 隨著壓力和焦慮的不斷上升 ， 員工與企業(yè)的摩擦越來(lái)越大 ， 矛盾越來(lái)越重 ， 員工的沮喪感越來(lái)越重 ， 甚至?xí)瞬降酵Ｖ箤W(xué)習(xí) ， 這樣就會(huì)形成一個(gè)惡性循環(huán) ， 使得企業(yè)的變革無(wú)法順利進(jìn)行 。 觀念障礙 人們總是習(xí)慣于做他們所熟悉的工作 ， 特別是在取得一定成績(jī)之后 ， 更是不愿去創(chuàng)新 ， 認(rèn)為這是在冒險(xiǎn) 。 過(guò)去所積累的成功經(jīng)驗(yàn) 、 經(jīng)營(yíng)方式 、 知識(shí)理論等等都會(huì)成為行為習(xí)慣 ， 缺少變革的緊迫感和壓力 。 許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與員工沉浸在舊有的輝煌與成就中 ，沒(méi)有對(duì)危機(jī)形成緊迫的預(yù)期 ， 企業(yè)員工對(duì)變革認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 ， 他們往往將變革視為可有可無(wú) ， 或者無(wú)動(dòng)于衷 ， 或者因擔(dān)心危及自身利益而加以抵制 。 此外 ， 許多企業(yè)囿于觀念障礙 ， 缺乏一個(gè)清晰的遠(yuǎn)景 ，變革的種種努力會(huì)很容易產(chǎn)生一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)不明甚至是相互矛盾的計(jì)劃 ， 不但收效甚微 ， 還會(huì)使公司朝著錯(cuò)誤的方向行進(jìn) 。 人才障礙 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng) ， 企業(yè)變革的障礙在很大程度上也可歸因于人才障礙 。 多數(shù)企業(yè)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立人才需求系統(tǒng) 、 有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和健全的人才激勵(lì)機(jī)制 。 這主要體現(xiàn)在沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)的整體需求與供給狀況確定企業(yè)未來(lái)的需求數(shù)量和科學(xué)的職位分析系統(tǒng) ，以對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤點(diǎn) ， 并分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)相匹配 。 溝通障礙 溝通不足是絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因 。 即便是一個(gè)不錯(cuò)的變革遠(yuǎn)景 ， 也將給組織中的每一個(gè)人帶來(lái)暫時(shí)或一定的影響 ， 由于絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為變革必將威脅到自身利益 ， 而基于求穩(wěn)求全及保守思想 ， 他們會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生很大的抵觸情緒 ， 甚至是強(qiáng)烈反對(duì) 。 企業(yè)應(yīng)通過(guò)有效的溝通告訴員工企業(yè)具體目標(biāo)的設(shè)置 ， 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程 ， 應(yīng)該做什么 ， 如何去做 ，為員工提供釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制 ， 滿足員工的社交需要 ， 使員工感受到來(lái)自于企業(yè)的尊重 ， 享受到信息的優(yōu)先權(quán) ， 參與企業(yè)的管理 ， 這樣員工就會(huì)毫無(wú)疑心地與企業(yè)同舟共濟(jì) 、 共渡難關(guān) 。 文化障礙 企業(yè)文化指被企業(yè)成員共同接受的價(jià)值觀念 、 思維方式 、 工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱以及與此相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)和制度 。 每個(gè)組織都有自己相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化 ，成功的變革必須考慮到企業(yè)文化因素的影響 ， 不對(duì)文化加以考慮只能導(dǎo)致失敗 。 企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟 一項(xiàng)重大的企業(yè)戰(zhàn)略變革要經(jīng)歷如下過(guò)程：以在管理層和員工中樹立起危機(jī)意識(shí)為開端 ， 成立精英領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革 ， 明確公司變革的具體方向 ，接著 ， 建立開放式的信息溝通系統(tǒng) ， 尤其是企業(yè)內(nèi)部人員與外部市場(chǎng)環(huán)境之間的信息溝通渠道要暢通 。變革中要注重創(chuàng)造一些短期成果 ， 以增強(qiáng)員工對(duì)美好前景的信心 ， 而且要步步為營(yíng) ， 以每一個(gè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)確保長(zhǎng)期變革目標(biāo)的成功 。 最后 ， 讓變革思想深深根植于企業(yè)文化是戰(zhàn)略變革成功的重要保證 。 企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟 樹立危機(jī)意思 a 、考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì) b 、找出并討論危機(jī)、潛在危機(jī)或重要機(jī)會(huì) 組建變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) a 、組建變革領(lǐng)導(dǎo)小組 b 、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 確定愿景 a 、創(chuàng)造前景，協(xié)助引導(dǎo)變革行動(dòng) b 、擬定達(dá)成前景的相關(guān)策略 溝通前景 a 、運(yùn)用各種可能的渠道，不斷傳播嶄新前景及相關(guān)策略 b 、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則，改變員工行為 企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟 授權(quán)員工參與 a. 消除障礙 b. 修改破壞變革前景的體制或結(jié)構(gòu) c. 鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的想法、活動(dòng)、行動(dòng) 創(chuàng)造短期成果 a. 規(guī)劃明顯的績(jī)效改善或戰(zhàn)果 b. 創(chuàng)造上述戰(zhàn)果 c. 公開表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)有功人員 企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟 鞏固戰(zhàn)果再接再厲 a. 運(yùn)用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉(zhuǎn)型前景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策 b. 雇傭、提升或培養(yǎng)能夠達(dá)成變革前景的員工 c. 以新方案 ‘ 新主題和變革代理人給變革流程注入新活力 根植企業(yè)文化 a. 創(chuàng)造客戶導(dǎo)向和生產(chǎn)力導(dǎo)向形成的績(jī)效改善，更多、更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，以及更有效的管理 b. 明確指出新作為和組織成功間的聯(lián)系 c. 確定辦法、確保領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和接班 結(jié)束頁(yè)