【文章內(nèi)容簡介】 行學(xué)習(xí) 。 (3)由于將注意力放在成本上 ， 因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化 。 (4)成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差異的能力 。用以抵銷競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響 ， 需要設(shè)法保持足夠的價格差異 。 (1)實(shí)行低成本的競爭對手與實(shí)行了產(chǎn)品差異化方針的公司之間的成本差距過大 ， 以至于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客 。 在這種情況下 ， 買方會犧牲公司所提供的某些產(chǎn)品差異化特性 、 服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支 。 (2)買方需要的差異化程度下降 。 當(dāng)客戶們變得更加精明時 ， 就可能發(fā)生這種情況 。 (3)模仿使已建立的差別縮小 。 隨著產(chǎn)業(yè)的成熟 ，往往會發(fā)生這種情況 。 (4)贗品 。 贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品 ， 它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來越關(guān)注的問題 。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 (1)大范圍提供服務(wù)的競爭對手與集中一點(diǎn)公司間的成本差距變大 ， 從而使針對一個狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢 ， 或使集中一點(diǎn)產(chǎn)生的差異化優(yōu)勢被抵銷 。 (2)戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小 。 (3)競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場 ，因而使集中一點(diǎn)顯得不夠集中 。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的風(fēng)險 低成本和高差異的戰(zhàn)略組合是企業(yè)采用較多的組合戰(zhàn)略 ，即企業(yè)將低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)合起來 ， 在低成本和差異化兩個領(lǐng)域內(nèi)同時確立競爭優(yōu)勢 。 采用低成本和高差異戰(zhàn)略組合較好地彌補(bǔ)了低成本和差異化戰(zhàn)略的缺陷 ， 可以使企業(yè)有效規(guī)避采用單一低成本或差異化戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險 。 但戰(zhàn)略組合對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理能力和控制能力也提出了更高的要求 ， 企業(yè)必須在整個行業(yè)或者某個局部市場同時尋求不斷降低成本和創(chuàng)造差異 ， 而且在上述兩個方面具有超過競爭對手的優(yōu)勢 ， 同時要求企業(yè)在戰(zhàn)略上具有很高的應(yīng)變能力或者彈性 。 采用戰(zhàn)略組合的最大風(fēng)險在于：如果一個企業(yè)沒有能夠在低成本和差異化兩個方面同時形成競爭優(yōu)勢 ， 而只是在低成本和差異化之間尋求了一種折衷或混合 ， 就有可能使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略模糊不清 ， 從而喪失競爭優(yōu)勢 。 戰(zhàn)略組合的風(fēng)險 二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 澳柯瑪困局 在前幾年 ， 澳柯瑪在制冷家電領(lǐng)域是一個非常優(yōu)秀的企業(yè) 。 與海爾 、 海信一樣 ， 是青島家電企業(yè)的驕傲 。 然而 ， 近一兩年卻出現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)走弱 、 新興業(yè)務(wù)不強(qiáng)的內(nèi)外交困局面 。 澳柯冰柜 10多年都保持著國內(nèi)同類產(chǎn)品銷量第一的位置 ， 而在冰箱 、 空調(diào)等領(lǐng)域 ， 也取得了不錯的發(fā)展 ， 品牌影響力 、 網(wǎng)絡(luò)布局 、 競爭優(yōu)勢相得益彰 。 隨后 ， 澳柯瑪還進(jìn)入了利潤空間頗為豐厚的小家電領(lǐng)域 ， 陸續(xù)推出了凈水器 、 浴霸 、 自動售貨機(jī) 、 電動自動車 、 投影機(jī) 、制冰機(jī)等一系列產(chǎn)品 ， 并且在自動售貨機(jī) 、 電動自動車等領(lǐng)域嶄露頭腳 ， 發(fā)展?jié)摿涂臻g被業(yè)內(nèi)看好 。 早在 2023年 ， 業(yè)內(nèi)就盛傳澳柯瑪集團(tuán)抽調(diào)上市公司及部分子公司資金 ， 特別是在發(fā)展看好的制冷產(chǎn)品 、 電動車 、 小家電等領(lǐng)域 ， 都遭遇了被集團(tuán)抽調(diào)資金的經(jīng)歷 。 最大問題是 ， 資金被抽調(diào)之后 ， 再無下文 。 這樣一來 ， 就極大地影響各個子公司和事業(yè)部正常運(yùn)作 。 澳柯瑪困局 從 2023年開始 ， 澳柯瑪空調(diào)就因缺錢 ， 生產(chǎn)處于停滯狀態(tài) 。 而澳柯瑪空調(diào)經(jīng)銷商反映的情況則顯示 ， 自進(jìn)入2023年空調(diào)銷售旺季 ， 就再也沒有從澳柯瑪提到貨 ， 都是在消化庫存產(chǎn)品 。 而據(jù)了解 ， 多年來澳柯瑪空調(diào)在業(yè)內(nèi)發(fā)展穩(wěn)健 ， 特別是在北方市場積累了較強(qiáng)品牌 、 網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢 。如果不是集團(tuán)抽調(diào)資金 ， 其還是能夠獲得不錯的發(fā)展 。 類似的事情 ， 還發(fā)生在澳柯瑪電動車的身上 。 作為國內(nèi)電動車行業(yè)第一集團(tuán)軍 ， 澳柯瑪電動車每年的產(chǎn)量保持在 30萬臺左右 ， 品牌 、 質(zhì)量 、 可持續(xù)發(fā)展空間都頗具優(yōu)勢 。以電動車行業(yè) 40％ 的保守毛利率計(jì)算 ， 澳柯瑪電動車的經(jīng)營情況非常好 。 然而 ， 由于集團(tuán)抽調(diào)資金 ， 造成了經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營能力較弱的電動車公司受到較大影響 ， 最終陷入了停產(chǎn)局面 。 那么 ， 抽調(diào)的資金都干什么去了呢 ？ 澳柯瑪困局 去搞自己不熟悉的新能源 、 海洋生物 、 光電子 ， 以及鋰離子電池 、 海洋生物產(chǎn)品 、 超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一系列具有高科技背景的新興產(chǎn)業(yè)了 。 這些業(yè)務(wù)要求企業(yè) 要有足夠的專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 、 人才儲備和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理隊(duì)伍 ， 這也就意味著企業(yè)必須要有足夠的資金支撐 。 這些要求 ， 對于家電出身的澳柯瑪而言 ， 短期內(nèi)是很難形成的 。一方面 ， 家電行業(yè)整體發(fā)展趨緩 ， 增長一度出現(xiàn)停滯 ， 受行業(yè)價格惡戰(zhàn)等因素影響 ， 家電企業(yè)整體贏利能力不斷走低 ， 這種行業(yè)性困局 ， 澳柯瑪亦是無力挽回 。 另一方面 ，家電企業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ， 行業(yè)發(fā)展門檻低 、 技術(shù)研發(fā)水平整體薄弱 ， 缺乏核心技術(shù) 。 因此 ， 向高技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型 ， 必然會遭遇人才短缺 。 如此一來 ， 澳柯瑪面臨著資金和人才雙重壓力 ， 其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艱難 。 這樣的企業(yè)要健康發(fā)展 ， 必須要客觀地分析自己的戰(zhàn)略態(tài)勢 ， 合理分配企業(yè)資源 ！ 二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 戰(zhàn)略態(tài)勢是指在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上 ， 決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配 、 業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向 。 一般可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略 、 增長型戰(zhàn)略 、 緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等四種 。 在不同的特定內(nèi)外部環(huán)境下 ， 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 、 增長型戰(zhàn)略 、 緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等四種戰(zhàn)略都是合適的選擇方案 ， 也都是明智的選擇 。 在企業(yè)的實(shí)踐中 ，這四種戰(zhàn)略態(tài)勢并不是被相同程度地采納 。 美國管理學(xué)者格魯克 （ Glueck） 在對 358位企業(yè)經(jīng)理 15年中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行深入研究之后發(fā)現(xiàn) ， 以上四種戰(zhàn)略態(tài)勢被使用的頻率分別為：穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ， %；增長型戰(zhàn)略 ， %；緊縮型戰(zhàn)略 ， %；混合型戰(zhàn)略 %。 二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 a、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 b、 增長型戰(zhàn)略 c、 緊縮型戰(zhàn)略 d、 混合型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下 ， 企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 。 具有以下特點(diǎn)： （ 1） 企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意 ， 決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo) 。 （ 2） 企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例遞增 ， 這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長而非大規(guī)劃的和非常規(guī)的迅猛發(fā)展 （ 3） 企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會 ， 這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少 。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依賴于前期戰(zhàn)略 。 它堅(jiān)持依照前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域進(jìn)行選擇 ， 以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo) 。 因而 ， 實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的 。 （ 1） 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會影響到企業(yè)所處的外部環(huán)境 （ 2） 產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度 （ 3） 消費(fèi)者需求偏好的變動 （ 4） 產(chǎn)品生命周期 （ 或行業(yè)生命周期 ） （ 5） 競爭格局 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施一方面需要與外部環(huán)境相適應(yīng) ， 另一方面要有相應(yīng)的資源和實(shí)力來實(shí)施 ， 也就是既要看到外部的威脅與機(jī)會 ，又要看到自身的優(yōu)勢與劣勢 。 當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時 ， 資源較為充足的企業(yè)與資源相對較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ， 以適應(yīng)外部環(huán)境 ， 但兩者的做法不同 。 前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn) ， 而后者應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中自身資源 ， 以執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略 。 當(dāng)外部環(huán)境較為不利 ， 比如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時 ，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說 ， 則應(yīng)視情況而定：如果它在某個細(xì)分市場上具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 ， 那么可以考慮也采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢；但如果本身就不具備相應(yīng)的特殊競爭優(yōu)勢 ， 那么不妨實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略 ，以將資源轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展較為迅速的行業(yè) 。 （ 1） 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小 （ 2） 能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難 （ 3） 能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端 （ 4） 能給企業(yè)一個較好的修整期 ， 使企業(yè)積聚更多的 “ 能量 ” ， 以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備 （ 1） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求 、 競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境基本穩(wěn)定為前提的 。 一旦企業(yè)的這一判斷沒有被驗(yàn)證 ， 就會打破戰(zhàn)略目標(biāo) 、 外部環(huán)境 、 企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡 ， 使企業(yè)陷入困境 。 因此 ， 如果環(huán)境預(yù)測有問題的話 ， 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險 。 （ 2） 特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險 。由于資源不夠 ， 企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ， 這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個特定的子市場上 ，因而如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn) ， 企業(yè)可能更加被動 。 （ 3） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱 ， 甚至形成懼怕風(fēng)險 、 回避風(fēng)險的企業(yè)文化 ， 這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性 、 適應(yīng)性 ， 從而也增大了以上所述風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性 。 增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略 。 它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容 ，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品 、 開拓新市場 ， 采用新的生產(chǎn)方式和管理方式 ，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模 ， 提高競爭地位 ， 增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力 。 增長型戰(zhàn)略 （ 1） 實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)的增長速度快 ， 但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快 。 （ 2） 實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往獲得大大超過社會平均利潤率的利潤水平 。 由于發(fā)展速度較快 ， 這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ， 從而降低生產(chǎn)成本 ， 獲得超額的利潤率 。 （ 3） 采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡 。 由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫 ， 而且在新產(chǎn)品開發(fā) 、 管理模式上都力求具有優(yōu)勢 ， 因而企業(yè)通常很少采用會損傷自身利益的價格戰(zhàn) ， 而是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及管理上的高效率作為其競爭手段 。 （ 4） 增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新 。 （ 5） 與簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化不同 ， 采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境 。 （ 1） 企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況 。 （ 2） 增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)公布的政策法規(guī)和條例等約束 。 （ 3） 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求 。 （ 4） 判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析企業(yè)文化 。 企業(yè)可以通過發(fā)展提高自身的價值 ， 這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后企業(yè)的市場份額和企業(yè)資產(chǎn)的增加 。 這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù) ， 又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力 。 企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益 。 由于采用增長型戰(zhàn)略 ， 企業(yè)可以獲得過去不能獲得的