企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件(ppt54頁)-資料下載頁
2025-01-20 22:31本頁面
【正文】 Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的 NBC Universal分布于2023年產(chǎn)生了 140多億美元的收入。 GE擁有 80%的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20%。 混合多元化（ Conglomerate diversification） 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2023年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings）從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場 18%的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（ Duracell），并擁有全球剃須刀 70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場激烈競爭的典型案例。 GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。 ?不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè) ?同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 ?風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中： 如同時(shí)經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備 ?單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 ?以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么 ?國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大 多元化應(yīng)慎重考慮 多元化戰(zhàn)略思考 ? 在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？ ? 為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ ? 進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ ? 多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ ? 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ? ? 多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 基礎(chǔ)穩(wěn) 進(jìn)得去 站得住 無沖突 能取勝 有發(fā)展 企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) 的行為。 企業(yè)并購的動因 時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強(qiáng)對市場的控制力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅 目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘 企業(yè)并購戰(zhàn)略 按行業(yè)角度劃分 橫向并購 縱向并購 混合并購 按是否通過中介機(jī)構(gòu)分 直接收購 間接收購 按并購動機(jī)劃分 善意收購 惡意收購 按支付方式劃分 現(xiàn)金收購 股票收購 綜合證券收購 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購，發(fā)現(xiàn) 有 50%損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值， 33%利潤非常小，只有 17%的收購是成功的；畢馬威對 9698年間的 700宗大型收購進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30%為收購企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，31%損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無影響。 原因主要有： 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難 公司過高估計(jì)了收購潛在的經(jīng)濟(jì)效益 收購的成本 收購前的審查不足 戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 主要形式 合資 研究與開發(fā)協(xié)議 定牌生產(chǎn) 特許經(jīng)營 相互持股 (crossshare holding) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因 增強(qiáng)自身實(shí)力 擴(kuò)大市場份額 迅速獲取新技術(shù) 進(jìn)入國外市場 降低風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 邊界模糊 關(guān)系松散 機(jī)動靈活 運(yùn)作高效 應(yīng)注意問題 ?慎重選擇合作伙伴 ?建立合理的組織關(guān)系 ?加強(qiáng)溝通 ?無變化戰(zhàn)略 ?維持利潤戰(zhàn)略 ?暫停戰(zhàn)略 ?謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。 放棄 （ divestiture） 戰(zhàn)略： 目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù) 清算 （ liquidation） 戰(zhàn)略： 為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。 緊縮戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 制定愿景和任務(wù)陳述 實(shí)施外部分析 (2) 實(shí)施內(nèi)部分析 (3) 建立戰(zhàn)略目標(biāo) (4) 戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7) 評價(jià)與選擇戰(zhàn)略 (8) 戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力 (9) 戰(zhàn)略控制：度量和評價(jià)業(yè)績 (10) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評價(jià) Michael Porter競爭三部曲 : “ Competitive Strategy”, “ Competitive Advantage” “ Competitive Advantage of Nations” 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個(gè)基點(diǎn)是： 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略 集中化（ focus）戰(zhàn)略 邁克爾 波特的一般性競爭戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 市場中有很多對價(jià)格敏感的用戶 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少 購買者不太在意品牌間的差別 存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者 差異化戰(zhàn)略 旨在為對價(jià)格相對不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 服務(wù)差異化戰(zhàn)略 人員差異化戰(zhàn)略 形象差異化戰(zhàn)略 專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù) 競爭戰(zhàn)略總結(jié) 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 向一組顧客提供產(chǎn)品 向多種類型顧客提供產(chǎn)品 向顧客提供 低價(jià)產(chǎn)品 向顧客提供 獨(dú)特產(chǎn)品
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