【正文】 點： 戰(zhàn)略構造是有一個有意識控制正式計劃過程 由組織中的高層管理者負責； 企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成，要能通過目標、項目、預算的逐級分解使之得以實施。 主要貢獻： 系統(tǒng)提出了戰(zhàn)略管理模式，認為戰(zhàn)略行為是一個組織對其環(huán)境的交互過程以及由此而引起的組織內部結構變化的過程。 定位學派 以邁克 .波特為代表 關注戰(zhàn)略不深，而不是戰(zhàn)略制定的過程 定位學派認為：只有少數幾種戰(zhàn)略（即波特的基本競爭戰(zhàn)略）。在相同的情境下，戰(zhàn)略是相同的。 而設計學派等認為相同情境下可以有無數種戰(zhàn)略 五力模型；波士頓矩陣；產業(yè)結構分析等 企業(yè)家學派 企業(yè)家學派對戰(zhàn)略的認識 戰(zhàn)略制定要依靠領導者個人的經驗和直覺； 對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進行嚴密的個人控制； 領導者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關鍵。 總結起來 戰(zhàn)略管理的意義： ☆避免企業(yè)出現重大方向性錯誤 ☆整合各項經營管理活動 ☆保障企業(yè)目標的實現 ☆對環(huán)境變化作出有效的反應 戰(zhàn)略選擇的基本準則 揚長避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運作，提高自身的競爭力 揚長避短：確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 趨利避害：外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略要突出投資方向 圍繞一個共同的戰(zhàn)略目標 動態(tài)管理企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成 戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結構比較科學 、 規(guī)范 ， 已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機制 。 因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構成 。 對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經理層）、專業(yè)計劃人員和中層管理者（分、子公司經理）以及公司內外專家。其中董事會和高層管理者起關鍵作用。 1. 董事會 股東有三個基本特點：一是人數眾多；二是較為分散，集中起來較為困難； 三是絕大多數的中小股東對企業(yè)的經營決策并不是十分關心 股東雖是企業(yè)的主人，但在日常決策中，要把所有的股東都集中 起來進行決策，對企業(yè)的生產經營活動進行管理，是不現實的。 為此，就產生了代表全體股東利益的機構 ——董事會。 董事會一般由一批能代表股東利益、訓練有素、有事業(yè)心的人組成，是由股東大會選舉產生的。董事會由若干董事組成，董事可以是自然人，也可以是法人。董事會是公司的最高決策機構。董事會一般設有董事長、副董事長、常務董事和董事。 董事會的作用 過去 (主要在形式上 )：批準管理者的建議 當前趨勢： 參與重大決策制定和指導 董事會成員專業(yè)化 不直接經營管理 董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務 （ 1） 提出 企業(yè)的宗旨 ， 為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；制定企業(yè)目標 ，包括企業(yè)在社會上應取得的目標 ， 以及企業(yè)內部目標 （ 2） 為高層管理者提供參考或指導性意見 ， 審批重大的建議 、 決策和行動 ； （ 3） 董事會通過其所設立的委員會 監(jiān)視內外環(huán)境 的變化 ， 并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響 。 2. 高層管理者 由于其專業(yè)素質和領導能力 ， 作為高層管理者的經理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用 ， 其角色職能包括以下三個方面： （ 1） 擔任關鍵角色 。 具體包括 ： ① 名譽人物 作為企業(yè)形式上或法律上的領導 ， 需要擔負社會 、 法律 、 禮節(jié)性工作； ② 領導者角色 部署和下達董事會決議 ， 同時激勵和指導下級； ③ 溝通者角色 建立內外部通暢的信息來源和支持的網絡； ④ 發(fā)言人角色 向董事會進行年度匯報 ， 舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經營信息； ⑤協調者角色 協調與公司相關不同群體的不同利益關系； ⑥ 資源分配者角色 通過決策和預算等來分配企業(yè)的資源； ⑦ 企業(yè)家角色 通過引入新的管理方法 、 新的技術等為企業(yè)發(fā)展注入活力； ⑧ 談判人角色 代表企業(yè)參加與債權人 、 供應商 、 消費者等相關團體的談判 。 高層管理者在戰(zhàn)略管理中的作用 戰(zhàn)略制定 為企業(yè)制定出明確的目標和方向 為企業(yè)確定恰當的業(yè)務范圍 在企業(yè)發(fā)展問題上行為審慎，目標如一 戰(zhàn)略實施 樹立榜樣； 提出富有遠見的設想 。 設立積極進取性的指標 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者 ,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要 : 長處 :最了解情況 缺點 :可能缺乏整體觀念 其最終作用因企業(yè)不同而不同 負責收集和分析各種信息數據 提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇 提供戰(zhàn)略制定的方法和程序 作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者和設計人 為各生產經營部門制定分戰(zhàn)略提供指導和幫助 5. 智囊團 企業(yè)高層決策者為了避免決策的失誤，往往聘請企業(yè)外部的一些專家來給自己做參謀， 形成企業(yè)的智囊團。這些外部的專家一般來自于大學、科研單位、經濟技術研究機構、政府高級官員、社會名流以及社會上專門的咨詢公司。智囊團在企業(yè)中不是一個常設機構，它往往由企業(yè)根據需要決策的問題而臨時組成。目前，在西方的企業(yè)中，運用智囊團來輔助戰(zhàn)略分析與決策已是十分普遍的事情了 。 戰(zhàn)略管理的層次 戰(zhàn)略層次 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 （業(yè)務戰(zhàn)略、 競爭戰(zhàn)略） 職能戰(zhàn)略 公司 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 生產 營銷 研發(fā) 財務 事業(yè)部 3 公司戰(zhàn)略 應該做什么業(yè)務或應該怎么去做 怎樣在特定產品市場上可持續(xù)優(yōu)勢 怎樣具體操作實施上述兩層戰(zhàn)略，以及有效地實現戰(zhàn)略意圖 組織結構 公司戰(zhàn)略 公司級 戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 防御 戰(zhàn)略 密集性成長 一體化成長 多元化成長 市場滲透 市場開發(fā) 產品開發(fā) 水平一體化 向前一體化 向后一體化 橫向多元化 集中多元化 混合多元化 收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 重要的職能戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略 生產戰(zhàn)略 營銷和服務戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 技術戰(zhàn)略 企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次 實現企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟 基層管理者和職工 骨干 戰(zhàn)術 制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略 職能機構的中級管理人員 職能戰(zhàn)略 制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略 事業(yè)部主要 管理者 事業(yè)部 戰(zhàn)略 制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略 企業(yè)高層管理者 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理工作重點 責 任 者 戰(zhàn)略層次 企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責任 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略； 制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級批準； 為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營； 按照公司方針、政策與程序進行管理 事業(yè)部主要管理者 制定公司的任務和戰(zhàn)略； 確定公司各事業(yè)部門的任務； 按照任務給各部門分配資源； 批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運行。 企業(yè)高層 管理者 戰(zhàn)略管理過程中的主要任務 企業(yè)管理者 CHAPTER ONE 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表） 戰(zhàn)略管理過程中的主要任務 企業(yè)管理者 參與制定公司戰(zhàn)略； 制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性； 就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議； 就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性意見； 制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責； 對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議； 在需要的地方提供職能方面的服務。 職能部門 管理者 企業(yè)各層次管理者職責比較 高層管理者 中層管理者 基層管 理者 戰(zhàn)略管理 高層 管理者 中層管理者 基層管理者 作業(yè)管理 高層 管理者 中層管理者 基層管 理者 經營管理 企業(yè)家與門衛(wèi) Click to edit pany slogan .