【正文】 的環(huán)境。 重構(gòu)戰(zhàn)略 公司總部通過業(yè)務(wù)單位的不斷調(diào)整與重構(gòu)，獲取最大利潤。 核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營單位的價值，建立競爭優(yōu)勢。 資源共享戰(zhàn)略 （ 1）公司的強(qiáng)烈認(rèn)同感； （ 2）公司任務(wù)中有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的明確規(guī)定； （ 3）有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的激勵機(jī)制； （ 4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略 88 波特的競爭優(yōu)勢分析框架 89 基于核心能力的競爭優(yōu)勢 普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀 90 案例：通用汽車 ——走向多部門結(jié)構(gòu) 案例： GM如何建立多部門結(jié)構(gòu) 改革的三項關(guān)鍵措施 建立一個中央決策委員會負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財務(wù)投資決策； 建立一個管理雇員評估委員會負(fù)責(zé)對各個部門的高層經(jīng)理任命進(jìn)行評估； 將業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策交給各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行，公司對業(yè)務(wù)發(fā)展方向負(fù)責(zé)。 91 合作竟?fàn)?──戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的利益而靠資源、潛力和核心竟?fàn)幜Y(jié)合起來的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為獲得竟?fàn)巸?yōu)勢的方法，也是作為控制竟?fàn)幍姆绞?，此是為了獲得竟?fàn)幘鶆荨? 戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的原因 (1) 獲取進(jìn)入新市場的機(jī)會 (2) 進(jìn)入新的行業(yè) (3) 引進(jìn)新產(chǎn)品 (4) 克服貿(mào)易壁壘 (5) 獲得互補(bǔ)資源 (6) 分但風(fēng)險 (7) 分擔(dān)研究、開發(fā)費(fèi)用 微觀競爭：競爭互動 產(chǎn)業(yè)競爭：五種力量和戰(zhàn)略集團(tuán) 集團(tuán)間競爭 應(yīng)對企業(yè)的競爭動態(tài) 92 案例：索尼公司和小公司的結(jié)盟 索尼和 Panavision公司一起開發(fā)高精度攝像機(jī)的鏡頭。和 Compression Labs 公司一起生產(chǎn)成功的商業(yè)化的videoconferencing 設(shè)備，并和Alphatronics 公司共同開發(fā)計算機(jī)可寫光盤存儲系統(tǒng)。 聯(lián)想集團(tuán)互補(bǔ)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟 1988年聯(lián)想集團(tuán)開始實施海外擴(kuò)張時，雖然有技術(shù)和國內(nèi)市場做后盾，但是缺乏對國際市場的了解和在國外經(jīng)營的經(jīng)驗，就像一個身強(qiáng)力壯的瞎子。因此，聯(lián)想制訂了一項戰(zhàn)略，叫做瞎子背瘸子。他們選定了一個香港的計算機(jī)公司作為合作伙伴。這個公司熟悉國際市場競爭規(guī)律，但缺乏技術(shù)和資金，就像一個心明眼亮的瘸子。聯(lián)想通過取長補(bǔ)短，用戰(zhàn)略聯(lián)盟充分改善了自己的競爭實力。 三種戰(zhàn)略聯(lián)盟：服務(wù)聯(lián)盟、機(jī)會聯(lián)盟和利益相關(guān)者聯(lián)盟。 案例：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 93 多樣化的起源 企業(yè)多樣化概述 ：從全系列產(chǎn)品到多樣化 ：事業(yè)部結(jié)構(gòu) 1950年，美國《幸福》雜志的前 500強(qiáng)企業(yè)中，只有 %的公司其年收入的 25%來自于多樣化經(jīng)營活動，到 1974年，這一比例上升到 63%。在1950年，這 500家企業(yè)的 60%以上是單一或主導(dǎo)經(jīng)營公司，而到了 1974年，只剩下 37%。 從 1970年后期，主要是 80年代中期以來，許多公司重新放棄與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的經(jīng)營。結(jié)果，到 1989年，這 500家企業(yè)中單一或主導(dǎo)經(jīng)營公司所占份額上升到 53%。許多多樣化公司轉(zhuǎn)向了專業(yè)化， 94 多樣化經(jīng)營發(fā)展的理由 ① 具有獨(dú)有的通用管理技能，有能力開展多種業(yè)務(wù)，增強(qiáng)戰(zhàn)略竟?fàn)幜Α? ② 具有多余的資源、能力和核心竟?fàn)幜Α? ③ 通過多點竟?fàn)幋驌魧κ帧? ④ 通過多個業(yè)務(wù)高效配置，減少風(fēng)險。 ⑤ 管理者的動機(jī)。 ⑥ 外在的政策如反托拉斯和稅制。 多樣化的戰(zhàn)略利益分析 1 協(xié)同效應(yīng) 2 分散風(fēng)險 3 強(qiáng)市場力量 4 形成內(nèi)部資本和人力資源市場 5 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長：經(jīng)營的成熟與衰退 6 成本 制定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的理由 多樣化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因 :規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 95 多樣化發(fā)展最大的困難 多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力 尋求多樣化發(fā)展的替代方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營 多樣化的難題和替代方式 96 相關(guān)多樣化經(jīng)營 選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營公司是想拓寬 規(guī)模經(jīng)營范圍 。 指 公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個部門已發(fā)展起來的生產(chǎn)力和競爭力投入到其它產(chǎn)業(yè)部門，為公司帶來新的收益。 公司通過這種經(jīng)濟(jì)規(guī)模創(chuàng)造價值有兩種基本的運(yùn)行方法： （ 1）共享經(jīng)濟(jì)活動： （ 2）轉(zhuǎn)移核心競爭力。 不相關(guān)多樣化經(jīng)營 不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場中尋求成長機(jī)會，所需的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。 不相關(guān)多樣化經(jīng)營需要許多財務(wù)政策來配合 根據(jù)多樣化水平 以及它們業(yè)務(wù)間 的聯(lián)系分類。 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化 97 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標(biāo)準(zhǔn) 低層次多樣化 單一業(yè)務(wù) 95%以上收入來自于單一業(yè)務(wù) 主導(dǎo)業(yè)務(wù) 7095%的收入來自于單一業(yè)務(wù) 中高層次多樣化 相關(guān)制約型 混合型 來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于 70%，所有業(yè)務(wù)分享產(chǎn)品、技術(shù)、銷售渠道 來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于 70%，業(yè)務(wù)間的聯(lián)系有限 過高層次多樣化 不相關(guān)多樣化 來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于 70% ，業(yè)務(wù)間沒有聯(lián)系 98 菲利普 莫里斯公司進(jìn)入 米勒釀酒公司 如菲利普 莫里斯公司利用其營銷技能開發(fā)核心競爭力。由于基于無形資產(chǎn)的優(yōu)勢不可見，也不易被競爭對手掌握或模仿，所以把原單位的一些無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費(fèi)用，也增強(qiáng)了整個公司的戰(zhàn)略競爭力。菲利普 莫里斯兼并米勒公司的一個關(guān)鍵原因就是他們認(rèn)為通過將核心競爭力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競爭優(yōu)勢。 作為一個煙草公司，菲利普 莫里斯開發(fā)了獨(dú)特的營銷專業(yè)技能。當(dāng)它購買米勒時，啤酒業(yè)經(jīng)營效率很好。然而，似乎沒有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的營銷競爭力。菲利普 莫里斯的市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營銷經(jīng)驗。這些經(jīng)驗，尤其是廣告方面的經(jīng)驗，成了競爭優(yōu)勢的來源，從而保證了米勒釀酒公司在一段時間內(nèi)獲得了高于平均利潤的收益。 相關(guān)多元化案例 :菲利普 莫里斯公司 99 美林公司核心競爭力的成功轉(zhuǎn)讓 美林是一個全面服務(wù)的公司，除經(jīng)紀(jì)業(yè)外還參與金融競爭。 1993年，美林公司有 5000 億美元的托管資產(chǎn)，占美國總資產(chǎn)的 %。它是最大的經(jīng)紀(jì)公司，有 12023個經(jīng)紀(jì)人和 620萬顧客。它也是第二大的共同資金信托公司。證券市場 1/5的新股票和證券是它引進(jìn)的。 美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。它以多樣化操作聯(lián)系其核心經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車及船只抵押業(yè)務(wù)。而且，他們還鼓勵顧客用經(jīng)紀(jì)賬戶向美林借款。它的主要保險業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險。 美林可以在貸款業(yè)務(wù)方面更加深入，而且顧客也比較滿意。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，通過圍繞這個業(yè)務(wù)的其它活動得到收益。美林計劃近十年用收費(fèi)服務(wù)取代固定費(fèi)用，這樣他們在任何市場都將有利可圖。 美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。它通過運(yùn)用以知識為基礎(chǔ)的核心競爭力，從事幾種類型的金融服務(wù)，從而一直保持著戰(zhàn)略競爭力。因為服務(wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競爭優(yōu)勢來自其銷售人員，所以兼并是有風(fēng)險的 (因為銷售人員會換公司，而把關(guān)鍵客戶帶走 )。美林公司通過讓銷售人員覺得自己是金融奠基人而不僅僅是證券經(jīng)紀(jì)人，以留住人員。他的金融服務(wù)給銷售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價值的更好機(jī)會，結(jié)果也提高了自己的報酬。 核心競爭力轉(zhuǎn)移案例 :美林公司 100 不相關(guān)多元化 不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過兩種形式來創(chuàng)造價值 第一種形式的財務(wù)策略包括內(nèi)部資金的高效配置。這個類型還盡力減少公司經(jīng)營單位間的風(fēng)險。例如，它可通過開發(fā)具有不同風(fēng)險的經(jīng)營組合，從而減少整個公司的風(fēng)險。 多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場 在大型多樣化公司，組織部門將資金分配到整個公司的不同產(chǎn)業(yè)部門。這種內(nèi)部資金調(diào)劑與外部資金市場調(diào)劑相比，可能會產(chǎn)生潛在的收入。 第二種形式的財務(wù)策略是購買別的公司，重組它們的資產(chǎn)。這種方法允許公司在外部市場買、賣產(chǎn)業(yè)而達(dá)到提高總價值的目的。 101 多樣化公司的戰(zhàn)略分析 公司戰(zhàn)略決策制定者就會面臨三個主題。 （ 1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。 （ 2）其次，假定這些業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須估計每個業(yè)務(wù)單位的末來潛力。 （ 3）最后，如果這些答案不能令人滿意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開發(fā) 企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析 102 問題 產(chǎn)品落在問題象限，有著高的增長率、低的市場占有率。這些快速增長的產(chǎn)品需要大量的現(xiàn)金流入，以便和市場增長率同步。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。 明星 明星產(chǎn)品具有高增長率和相當(dāng)高的相對市場占有率。雖然為擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強(qiáng)有力的市場地位從而具有穩(wěn)定增長的未來前景。然而這些產(chǎn)品常常需要大量資金，超過他們自己的創(chuàng)收能力范圍，常常要向公司總部申請大量的現(xiàn)金。 金牛 金牛產(chǎn)品的收入在用于再投資和增長后，還有充足的盈余。這些產(chǎn)品有著相當(dāng)高的市場份額，并且處于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。它們通常是成熟的、銷售量很大和信譽(yù)好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤。因為行業(yè)增長率較低，產(chǎn)品比較成熟，所以用于保持市場地位的現(xiàn)金并不需要很多。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來了大量的現(xiàn)金，可在別處進(jìn)行配置。 瘦狗 在瘦狗象限的產(chǎn)品是那些在低增長的行業(yè)做市場領(lǐng)先者的追隨者， 因而它們被認(rèn)為發(fā)展前景暗淡。因為它們無法開發(fā)防御市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。 BCG矩陣戰(zhàn)略分析 103 BCG矩陣的作用： （ 1） 分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力 （ 2） 估計每個業(yè)務(wù)單位的未來潛力 （ 3） 決定業(yè)務(wù)的取舍 BCG矩陣的缺陷 （ 1）該矩陣所指出的是資源分配的現(xiàn)金流向，而沒有揭示了公司核心竟?fàn)幜ο噙m應(yīng)的行業(yè)是什么，因而會造成度或不足的投資。 （ 2）沒有考慮戰(zhàn)略的內(nèi)在要求 ── 企業(yè)的核心竟?fàn)幜Φ呐囵B(yǎng)。 BCG的作用與缺陷 104 高 低 市場增長 20% 相對市場份額 低 高 電能表 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 配電 自動化 低壓電器 金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) BCG分析案例 :某電器集團(tuán) 105 BCG分析案例 :某電器集團(tuán) 電能表作為明星業(yè)務(wù) ,且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位 ,應(yīng)確保其向 “現(xiàn)金牛 ”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化 , 建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略 防止新公司進(jìn)入 ,通過設(shè) 立高進(jìn)入壁壘使新公司 進(jìn)入難度加大 同時使現(xiàn)有競爭者擴(kuò)大 市場分額的難度加大 保持公司所擁有的一切 競爭優(yōu)勢 ,獲得收益 提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量 ,保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢 進(jìn)一步提高市場份額 ,力爭達(dá)到 38%40%,形成絕對領(lǐng)導(dǎo)地位 加強(qiáng)成本控制 ,提高贏利能力 擇機(jī)進(jìn)行集中多元化 ,開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品 (集中抄表 ) 106 引進(jìn)高科技管理及 技術(shù)人才 迅速投入 FTU生產(chǎn)線 ,形 成生產(chǎn)能力 組建符合配電自動化 特點的銷售渠道 戰(zhàn)略重點 繼續(xù)大量投資 ,以差別化 為基礎(chǔ) ,尋求競爭優(yōu)勢 目標(biāo) 迅速擴(kuò)大配電自 動化市場份額 配電自動化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù) ,應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略 BCG分析案例 :某電器集團(tuán) 107 目標(biāo):短期內(nèi)盡可能得到最大限度 的現(xiàn)金收入 戰(zhàn)略重點:能夠提高效率,能夠帶來利潤的措施手段 加強(qiáng)成本核算 ,降低成本 挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力 ,著重對現(xiàn)有客戶的銷售 修剪產(chǎn)品成本線 ,集中于利潤最高和公司有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品 將多余的資源用于配電業(yè)務(wù) BCG分析案例 :某電器集團(tuán) 低壓電器是沒有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù) ,應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略 108 企業(yè)跨國經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略 企業(yè)的 跨國 經(jīng)營 是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國際市場，在國外設(shè)立多種形式組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行綜合配置，在一個或若干個領(lǐng)域經(jīng)營。當(dāng)今作為國際化經(jīng)營的高級形式 ── 跨國公司已經(jīng)在全球經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。企業(yè)走向國際化經(jīng)營以及跨國公司在全球各地的經(jīng)營活動，相對于國內(nèi)經(jīng)營來說充滿了更多的風(fēng)險和機(jī)遇。 企業(yè)的國際化戰(zhàn)略遵循一般的戰(zhàn)略管理的分析框架，從國際化經(jīng)營的環(huán)