【正文】 該做什么，不該做什么，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會(huì)是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過(guò)戰(zhàn)略管理來(lái)統(tǒng)一思想，明確未來(lái)的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流。 ” — 董事長(zhǎng)三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制投資中心利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心— 分銷類利潤(rùn)中心— 地產(chǎn)類利潤(rùn)中心— 科技類利潤(rùn)中心— 投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬(wàn)佳百貨 華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 25個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命；資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算；整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理 “三管齊下 ”：預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和ＥＶＡ業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系案例點(diǎn)評(píng)： 6S管理體系給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示只有按照 “責(zé)任中心 ”才能清晰表達(dá)集團(tuán)母子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系。 對(duì)子公司進(jìn)行 “利潤(rùn)中心 ”的定位是一種理性選擇。 集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。管理必須謀求 “扁平化 ”。提。 6S管理體系各參與部門的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。 利潤(rùn)： （ 1）毛利（ 2）貢獻(xiàn)毛益（ 3）可控主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（ 4）可控營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（ 5）息稅前利潤(rùn)（ EBIT)(6)稅前利潤(rùn)（ EBT)(7)凈利潤(rùn)（ EAT)(8)EVA關(guān)注不同 “利潤(rùn) ”定義對(duì)利潤(rùn)中心模式的影響方向 “以過(guò)程為導(dǎo)向 ”的閉環(huán)制度安排。集團(tuán)作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心CEO規(guī)劃 技術(shù) 市場(chǎng) 財(cái)務(wù)SBU 按地域（產(chǎn)品）劃分集團(tuán)作為戰(zhàn)略控制中心CEO規(guī)劃 財(cái)務(wù)核心業(yè)務(wù) 增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù)神州數(shù)碼的風(fēng)險(xiǎn)管理 神州數(shù)碼發(fā)生過(guò)的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊(cè)了一家公司。經(jīng)過(guò)對(duì)該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司 100萬(wàn)元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費(fèi)從神州數(shù)碼集團(tuán)指定的供貨商處進(jìn)貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊(cè)了 10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。 “ 這一可疑信息被我們 ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們?cè)诘谝粫r(shí)間內(nèi)啟動(dòng)了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，發(fā)覺(jué)了這家公司的企圖，從而避免了高達(dá)上千萬(wàn)元的損失。 ” 集團(tuán)作為財(cái)務(wù)控制中心CEOSBU1 SBU2 SBU3財(cái) 務(wù)生產(chǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理報(bào)告：總部控制力的 “ 魔具 ”海爾：每天核算利潤(rùn) — 全面預(yù)算管理體系和 SBU損益表海爾資金流推進(jìn)本部通過(guò)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)全面集成共享，對(duì)海爾的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了創(chuàng)新和完善，將海爾的國(guó)際化目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到每人、每天、每個(gè)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)將各項(xiàng)預(yù)算細(xì)化到每個(gè)部門、每天、每人、每個(gè)產(chǎn)品甚至型號(hào)并以國(guó)際標(biāo)桿的先進(jìn)水平作為預(yù)算編制的依據(jù)，保證海爾各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，財(cái)務(wù)每日對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析和評(píng)價(jià)，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和國(guó)際先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較，分析目前的差異和政迸萬(wàn)向，并將這些有價(jià)值的信息及時(shí)反饋給經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動(dòng)，進(jìn)一步提高海爾在成本、費(fèi)用等方面的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 一、訂單銷售收入 預(yù) 算 實(shí) 際 差 異加：其他收入減：訂單銷售成本二、訂單毛利額訂單毛利率（ % ）減：原材料跌價(jià)準(zhǔn)備其中： 1個(gè)月（庫(kù)齡 ≦ 3個(gè)月，折 10% ）3個(gè)月（庫(kù)齡 ≦ 6個(gè)月，折 30% ）6個(gè)月（庫(kù)齡 ≦ 1年，折 50% ）庫(kù)齡 〉 1年，折 100% ）材料質(zhì)量損失訂單延期交貨損失工資福利費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、港雜費(fèi) 差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用三、利潤(rùn)四、個(gè)人薪酬物流推進(jìn)本部 SBU損益兌現(xiàn)表財(cái)務(wù)管理報(bào)告的功能： ① 全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 ② 實(shí)現(xiàn)管理溝通。 ③ 細(xì)化過(guò)程控制。 ④ 彰顯經(jīng)營(yíng)單位和員工業(yè)績(jī)的 “ 成績(jī)單” 。 財(cái)務(wù)管理報(bào)告的設(shè)計(jì)要領(lǐng) ：，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。 2.涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 。 。 、取數(shù)口徑與呈報(bào)方式。 ，實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的 “ 分離 ” 與 “ 整合 ” 。 個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！ 中國(guó)南方航空集團(tuán)公司南航北方公司 中國(guó)南方航空股份有限公司 南航新疆公司廈門航空 廣西航空 珠海航空 貴州航空 廣州南航食品 珠海摩天發(fā)動(dòng)機(jī) 南航財(cái)務(wù)公司 四川航空 中國(guó)郵政航空汕頭航空60% 60%60% 60% 50%50%51%60% 49%39% 50%廣州飛機(jī)維修中國(guó)南方航空股份有限公司章程 33條（摘要）董事會(huì)行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購(gòu)、出售資產(chǎn)事項(xiàng)： 擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價(jià)值，與此項(xiàng)處置建議前四個(gè)月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價(jià)值總和，低于股東大會(huì)最近審議的固定資產(chǎn)價(jià)值的33% ； ，收購(gòu)、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的 50% 以下的； 的絕對(duì)值占公司上年凈利潤(rùn)或虧損絕對(duì)值 50% 以下。（五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10% 以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的10% 以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10% 以下的對(duì)外擔(dān)保。《中國(guó)證券報(bào)》 2023年 4月 30日對(duì)外股權(quán)投資的前提要求符合公司戰(zhàn)略，杜絕無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進(jìn)行控股孫公司投資，杜絕形成四級(jí)公司；把控投資資產(chǎn)評(píng)估與作價(jià)，現(xiàn)金投資是下策；綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅收籌劃；謹(jǐn)慎決策，決策必須程序，嚴(yán)禁 ”拍腦袋 “項(xiàng)目；投資回收期最長(zhǎng) 4年 與內(nèi)部報(bào)酬率最低 8% 是投資的最低要求