現(xiàn)代企業(yè)制度課件4-資料下載頁
2025-02-16 13:02本頁面
【正文】 沒法完成。 寧向東 清華大學(xué)教授 ? 這種問題又該如何解決呢？ 案例五 韋爾奇的成功經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 90年代初，世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，美、英、法、德、日等發(fā)達(dá)國家無一幸免。無數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損。如福特汽車公司、通用汽車公司、施樂公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的 IBM公司也在 1992年度虧損 68億美元，股價(jià)爆跌，其董事長不得不引咎辭職。 ? 在這艱難的年代，美國通用電氣一枝獨(dú)秀，銷售收入和稅后利潤連年增長。 ? 根據(jù)《商業(yè)周刊》公布的數(shù)據(jù)，通用電氣在 1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國居第五位，而稅后凈利在全美國居第三位。 ? 全公司有 13個(gè)事業(yè)部，產(chǎn)品多種多樣，從照亮千家萬戶的普通電燈泡到原子能發(fā)電站，從地面的機(jī)車到大空中的衛(wèi)星，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到家用電器。它經(jīng)營的信用卡達(dá)六千多萬張，它擁有的商用飛機(jī)比美國航空公司還多。美國人購買的食品， 36％儲(chǔ)藏在該公司生產(chǎn)的冰箱里；晚飯后，每五人中就有一個(gè)收看屬于通用電氣的全國廣播公司（ NBC）的電視節(jié)目。 ? 通用電氣的成功，在很大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨(dú)到的經(jīng)營戰(zhàn)略。 ? 韋爾奇是 80年代初就任公司總裁的，他一上臺(tái)就以其強(qiáng)硬的作風(fēng)令世人矚目。在極短時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。 ? 在 12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了三番。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為 1992年度的 最佳總裁 。 ? 韋爾奇的經(jīng)營戰(zhàn)略主要由兩部分構(gòu)成：一是致力于改革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制提高工作效率的組織戰(zhàn)略；一是力求在全球性競爭中保持領(lǐng)先地位的市場戰(zhàn)略。 ? 韋爾奇接手公司時(shí)，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍。在日本、德國的競爭面前，束手元策、節(jié)節(jié)敗退。 ? 為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營子公司的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施： 組織機(jī)構(gòu)改革措施 ? 精簡機(jī)構(gòu)、減少層次 ? 韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。當(dāng)時(shí)，全公司有 40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá) 25000人，高層經(jīng)理 500多，副總裁就有 130個(gè)。管理層次有 12個(gè)，工資級別竟多達(dá) 29級。改革中他至少砍掉了 350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個(gè)層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。 ? 以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅 4個(gè)層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理， 30個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理， 400個(gè)家電銷售代表。 ? 再以通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例，全廠有2023多職工，年銷售收入達(dá) 20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對 100多工人。沒有班組長，也沒有工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。 ? 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是 7～ 13人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣管得了嗎？ ? 韋爾奇的回答是，壓縮層次的目的就是要讓每個(gè)管理人員管不了下屬，假如他還管得了，就說明還壓縮得不夠。一旦管理人員管得了下屬，那么下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性就被扼殺了。 ? 采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級管理人員向下級授更多的權(quán)，讓下級充分發(fā)揮其自主性，同時(shí)有利于上、下級之間的信息溝通，特別是基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。 ? 韋爾奇還在全公司倡導(dǎo)一系列別出心裁的運(yùn)作方法： （ 1）大公司與小公司并舉 ? 通用電氣是一超大型公司，但韋爾奇極力以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營通用電氣，即堅(jiān)持培養(yǎng)小公司常有的那種和諧、親密、坦誠的人際關(guān)系，讓每一個(gè)人都有參與的機(jī)會(huì)，并根據(jù)其貢獻(xiàn)給予報(bào)酬，而不是論資排輩；堅(jiān)持像小公司那樣進(jìn)行簡單明快的溝通，鼓勵(lì)不同意見的交流與爭論；堅(jiān)持像小公司那樣直接面對顧客，深深理解他們的需要和愛憎，并能對顧客的要求和市場的變化做出快速的反應(yīng)。 ? 同時(shí)，通用電氣對外也保持其大公司的形象，這樣可以增強(qiáng)用戶、投資人、合作伙伴、供應(yīng)商等的信心，有利于維持公司的市場地位。 ? （ 2）無邊界管理 ? 官僚主義一大特點(diǎn)是部門間劃地為牢，互為壁壘。無邊界管理就是旨在打破部門間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的 “團(tuán)隊(duì)精神”?，F(xiàn)在，通用電氣將無邊界管理概念擴(kuò)大到公司以外，成為加強(qiáng)與用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商，甚至同行競爭企業(yè)間聯(lián)系的一種有效手段。 ? （ 3）獨(dú)裁與民主的統(tǒng)一 ? 即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。 ? 一方面，公司普遍推行“群策群力”，讓廣大職工有參與管理的機(jī)會(huì)；另一方面，各級主管經(jīng)理都享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。 ? 以韋爾奇為例，他身兼公司董事長和總裁二職，有權(quán)決定公司的一切事務(wù)，如投資、兼并、購置或出售任何生產(chǎn)線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門和人員的增減等。 ? （ 4）高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一 ? 通用電氣有 13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)車、醫(yī)療設(shè)備、家電、航天等。 ? 公司對各事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營自主權(quán)，包括產(chǎn)品的研究與生產(chǎn)，市場的開發(fā)與經(jīng)營，員工的配置與調(diào)整等。 ? 但是，通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣名下，都同屬一個(gè)法人。這與其他很多大公司不一樣，別的大公司也分為事業(yè)部，但各事業(yè)部常注冊為獨(dú)立的公司，或各事業(yè)部內(nèi)注冊了若干子公司。 ? 另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤留存”，也不能與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。 ? 通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅，二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。 ? 正因?yàn)槿绱耍ㄓ秒姎獾靡酝顿Y數(shù)十億美元開發(fā)出GE90大型客機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、新一代重型燃?xì)廨啓C(jī)、核磁共振儀等高科技產(chǎn)品。 小結(jié) ！ 一、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 二、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)
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