【正文】 小結(jié) ！ 一、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 二、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 。 ? 通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅，二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。 ? 另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤(rùn)留存”，也不能與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣名下，都同屬一個(gè)法人。 ? 公司對(duì)各事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括產(chǎn)品的研究與生產(chǎn)，市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，員工的配置與調(diào)整等。 ? 以韋爾奇為例，他身兼公司董事長(zhǎng)和總裁二職，有權(quán)決定公司的一切事務(wù)，如投資、兼并、購(gòu)置或出售任何生產(chǎn)線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門(mén)和人員的增減等。 ? （ 3）獨(dú)裁與民主的統(tǒng)一 ? 即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。無(wú)邊界管理就是旨在打破部門(mén)間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門(mén)的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的 “團(tuán)隊(duì)精神”。 ? 同時(shí)，通用電氣對(duì)外也保持其大公司的形象，這樣可以增強(qiáng)用戶、投資人、合作伙伴、供應(yīng)商等的信心，有利于維持公司的市場(chǎng)地位。 ? 采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級(jí)管理人員向下級(jí)授更多的權(quán)，讓下級(jí)充分發(fā)揮其自主性，同時(shí)有利于上、下級(jí)之間的信息溝通，特別是基層人員的意見(jiàn)能很快反映到公司的決策層。 ? 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是 7～ 13人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣管得了嗎？ ? 韋爾奇的回答是，壓縮層次的目的就是要讓每個(gè)管理人員管不了下屬，假如他還管得了，就說(shuō)明還壓縮得不夠。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對(duì) 100多工人。 ? 以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅 4個(gè)層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理， 30個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理， 400個(gè)家電銷售代表。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò) 5個(gè)層次。管理層次有 12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá) 29級(jí)。 ? 為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)子公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施： 組織機(jī)構(gòu)改革措施 ? 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次 ? 韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。 ? 韋爾奇接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為 1992年度的 最佳總裁 。在極短時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。 ? 通用電氣的成功，在很大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它經(jīng)營(yíng)的信用卡達(dá)六千多萬(wàn)張，它擁有的商用飛機(jī)比美國(guó)航空公司還多。 ? 根據(jù)《商業(yè)周刊》公布的數(shù)據(jù)，通用電氣在 1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國(guó)居第五位，而稅后凈利在全美國(guó)居第三位。如福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司、施樂(lè)公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的 IBM公司也在 1992年度虧損 68億美元，股價(jià)爆跌，其董事長(zhǎng)不得不引咎辭職。 寧向東 清華大學(xué)教授 ? 這種問(wèn)題又該如何解決呢？ 案例五 韋爾奇的成功經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 90年代初，世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，美、英、法、德、日等發(fā)達(dá)國(guó)家無(wú)一幸免。大公司并是兩個(gè)方面的、問(wèn)題：一個(gè)是它的維度，匯報(bào)的維度特別多，有的時(shí)候從上級(jí)到下級(jí)要經(jīng)過(guò)幾十層的報(bào)告關(guān)系。 ? 但世界在飛快得變換！ ? 隨著企業(yè)管理層次的增加，又會(huì)出現(xiàn)怎樣的問(wèn)題呢？ ? 曾被奉為法寶的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來(lái)越笨拙，許多企業(yè)出現(xiàn)了“大企業(yè)病”。 ? 第三層是核心層企業(yè)的參股企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)，這些參股企業(yè)都是獨(dú)立法人，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關(guān)系。這三者合起來(lái)成為一個(gè)法人。 ? 從 M型公司組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，它分為三層，如下圖： ? 第一層是核心層企業(yè)，它由三部分組成，即圖中的 A、 B和 C。 ? M型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。 補(bǔ)充： M型控股公司 ? M型控股公司組織結(jié)構(gòu)是 M型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。 案例 4：英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》的組織結(jié)構(gòu) ? 英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》是英國(guó)的全國(guó)性綜合內(nèi)容日?qǐng)?bào)，實(shí)行 H型結(jié)構(gòu)的報(bào)業(yè)集團(tuán)的基本組織框架是： ? 在報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由主要股東組成的、具有母公司性質(zhì)的報(bào)業(yè)集團(tuán)公司董事會(huì)是集團(tuán)的核心。 ? 可以用少量資本控制大量的社會(huì)資本，最大限度地分散總公司的投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。它有自己的公司名稱和公司章程，其財(cái)產(chǎn)與母公司的財(cái)產(chǎn)彼此獨(dú)立注冊(cè)，各有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。母公司對(duì)子公司的控制，主要是憑借股權(quán)，在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過(guò)任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來(lái)貫徹實(shí)施母公司的戰(zhàn)略意圖。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。 H型公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。 控股公司式的 H型結(jié)構(gòu) ? H型組織結(jié)構(gòu)就是控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。 ? 集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和，關(guān)鍵要把握好兩者結(jié)合的“度”。 ? “海爾”在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。 海爾的現(xiàn)狀 ? 2023年，海爾在中國(guó)家電業(yè)市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)達(dá)到 ％，依然保持第一。 ? 即形成創(chuàng)新訂單支持流程 3R(R＆ D－研發(fā) ,HR－人力資源開(kāi)發(fā) ,CR－客戶管理 )和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程 3T(TCM－全面預(yù)算 ,TPM－全面設(shè)備管理 ,TQM－全面質(zhì)量管理 )。報(bào)告稱 21世紀(jì)企業(yè)生存有三個(gè)條件：一是企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，二是有一個(gè)全球化的品牌，三是要有一套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。 ? 集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。 ?海爾戰(zhàn)略目標(biāo)：海爾 1997年進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的黑色家電， 1998年進(jìn)軍米色家電，堅(jiān)定多元化發(fā)展