【正文】 道路并制定了挺進(jìn)世界 500強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo) 。 海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ? 海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。 ? 海爾開始出現(xiàn)問題： ? 企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會(huì)出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。 第二階段， 1991年 — 1995年，海爾的多元化發(fā)展階段 ? 當(dāng)時(shí)社會(huì)背景： 1992年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)的熱潮。雖然海爾重視質(zhì)量，仍不免遇上管理普遍對過程控制不細(xì)的問題。而當(dāng)其它企業(yè)開始抓質(zhì)量時(shí)，海爾又把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 。 ? 國內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價(jià)來度過難關(guān)。 此時(shí)，海爾的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： ? 因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取 垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。 ? 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進(jìn)口散件組裝。 案例 3：海爾的組織結(jié)構(gòu) 第一階段， 1984— 1991年間 海爾的名牌發(fā)展階段 ? 1984—— 1988年 ? 社會(huì)背景： 當(dāng)時(shí)國內(nèi)仍是短缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。 ? 2023年美的集團(tuán)的銷售收入突破 140億元，是1997年的四倍多。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)銷研以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 ? 這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 ? 2023年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司）。 ? 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個(gè)分公司，年銷量達(dá)到 3000萬臺，銷售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。 ? 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。 ? 以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。 案例 2：美的 M型結(jié)構(gòu)改造 ? 1997年以前，美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。 ? 事業(yè)部的劃分是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共 20個(gè)。 案例 1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu) ? 20世紀(jì) 50年代，東芝公司經(jīng)過發(fā)展，已經(jīng)成為日本企業(yè)界的“經(jīng)濟(jì)巨人”。 ? 管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。 ? （ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價(jià)和作出重大決策。 ? M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ? 事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤中心，對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)常實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。 ? 集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)， 從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評價(jià)各部門的績效。 ? 特征： ? M型結(jié)構(gòu)具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于 1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 ? 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) ? M型結(jié)構(gòu)是英文Multivisional的縮寫，其基本含義是“多個(gè)的，混合型”的，是總部與各事業(yè)部分權(quán)為特征的企業(yè)結(jié)構(gòu)。有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去； 也有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 ? U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。 ? U型結(jié)構(gòu)最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917 年，美國制造業(yè) 236 家公司有 80％采用了這種結(jié)構(gòu)。 三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu) 控股公司式的 H型結(jié)構(gòu) 功能垂直型的 U型結(jié)構(gòu) ? U型結(jié)構(gòu)是英文 unitary的縮寫，其基本含義是“單一”的”、以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的功能垂直型結(jié)構(gòu)。但是任何老公司都需要現(xiàn)代化，我們也不例外。但有一件事沒有改變，那就是家族的參與。 ? 從美國通用汽車開始的公司完成自身現(xiàn)代化的這場革命，逐漸影響到世界各國。 寧向東 清華大學(xué)教授 ? 在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最有能力的人進(jìn)入公司。 穆斯塔法 .莫哈泰仁 美國通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為標(biāo)志的。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響絕不止是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。在公司里，他沒有朋友。 大衛(wèi) .施密特雷恩 美國麻省理工學(xué)院 斯隆管理學(xué)院院長 ? 管理學(xué)大師彼得 .德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。 艾拉 .杰克遜 美國克萊蒙特大學(xué)教授 上層管理的任務(wù)是制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是進(jìn)行日常管理，或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié)。 ? 憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短的 5年時(shí)間內(nèi)，從崩潰的邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司：雪佛蘭針對的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克買個(gè)力爭上游的人