【正文】 。 （ A/P， 10%， 25） +380 （ 1+b） 解得： b=111% iii. 基準折現(xiàn)率： 增加多少才會導致決策改變？ 16500（ A/P， i， 25） +320 （ 1+b） =15350 （ A/P， i， 25） +380 （ 1+b） 解得： i=2% 投資最敏感 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 對項目風險作直觀的定量判斷 條件： （ 1）要有 m個方案； （ 2）每個方案都有 n個結(jié)果； （ 3）未來的各種自然狀態(tài)是不確定的，但其發(fā)生的概率是已知的 決策樹的構(gòu)成：決策點一般用符號 表示；狀態(tài)點一般用符號 表示；從決策點引出的分枝叫方案枝，從狀態(tài)點引出的分枝叫狀態(tài)枝。 決策步驟： 第一，根據(jù)條件繪制決策樹； 第二，由樹枝向樹根方向，逐步計算各個狀態(tài)點和決策點的期望益損值； 第三，選優(yōu) 例： 有一個市政工程項目，管理者需要對兩種不同的方案作出選擇，假設(shè) A方案成功的概率是 80%，失敗的可能是 20%，成功能節(jié)約預(yù)算 200萬元，失敗則會損失 500萬元； B種方案成功與失敗的概率各 50%，成功能節(jié)約預(yù)算 400萬元，失敗則會損失 300萬元，請決策采取哪個方案？ 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） － 500萬 決策點 1 2 200萬 400萬 － 300萬 方案 A 方案 B 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 狀態(tài)點 1的期望值： 200 +(500) =60(萬元 ) 狀態(tài)點 2的期望值： 400 +(300) =50(萬元 ) 應(yīng)選方案 A 例： 某企業(yè)為了向市場推出一種新產(chǎn)品，需新建一個車間?，F(xiàn)設(shè)計三個方案： 方案一 ，新建一個大車間，需投資 300萬元； 方案二 ，新建一個小車間，需投資 160萬元； 以上兩個方案的車間使用期均為 10年。 方案三 ，先建一個小車間，如果銷路好，則三年后再擴建，其擴建投資需 140萬元，擴建后可使用七年。 根據(jù)市場調(diào)查的資料預(yù)測： 前三年銷路好的概率為 ， 如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為 ， 如果前三年銷路差，后七年肯定差。 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 三個方案的益損值 單位：萬元 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 先建小車間后擴建 方案 自 然狀態(tài) 建大 車間 建小 車間 前三年 后七年 銷路好 100 40 40 100 銷路差 20 10 10 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 建大車間 建小車間 先建小車 間后擴建 1 1 1 100 100 20 20 10 10 40 20 10 10 40 擴建 不擴建 方案一：建大車間的期望收益 狀態(tài)點 ： 100 7 +(20) 7 =616萬元 狀態(tài)點 ： (20) 7 1=140 狀態(tài)點 :{100 3+616} +{20 3+ (140)} = 建大車間的利潤為： = 5 6 2 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 方案二：建小車間的期望收益 狀態(tài)點 ： 40 7 +10 7 =259萬元 狀態(tài)點 ： 10 7 1=70萬元 狀態(tài)點 ：{40 3+259} +{10 3+70} = 建小車間的利潤為： = 7 8 3 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 方案三：先建小車間，后擴建的期望收益 狀態(tài)點 ： 100 7 +(20) 7 =616萬元 狀態(tài)點 ： 40 7 +10 7 =259萬元 決策點 ： 616140=476萬元 選擇擴建 狀態(tài)點 ： 10 7 1=70萬元 狀態(tài)點 ： {40 3+476} +{10 3+70} =萬元 方案三的利潤： = 決策點 ：選擇方案三，期望收益值為 10 11 12 4 1 9 風險型決策方法 （ 2）概率分析法（決策樹分析法） 非確定型決策方法 條件： (1)決策時要有 m個方案； (2)每個方案都有 n個可能結(jié)果； (3)未來的各種自然狀態(tài)是不確定的，且其發(fā)生的概率是不可知的，但可憑經(jīng)驗設(shè)定某種決策的判定原則，供決策時參考。 非確定型決策方法 例：某工廠成批生產(chǎn)某種產(chǎn)品，批發(fā)價為 50元 /個，成本為 30元 /個。這種產(chǎn)品每天生產(chǎn)，當天銷售。如果當天銷售不出去，每個損失 10元。已知這個工廠每天可生產(chǎn) 0、 1000、 202 3000和 4000個。 試分析工廠應(yīng)該如何決策安排生產(chǎn)？ 第三節(jié) 經(jīng)營計劃 凡事豫則立，不豫則廢。 言前定，則不跲 (jia)； 事前定，則不困； 行前定，則不疚； 道前定，則不窮。 －－子思 《 中庸 》 治國篇 第三節(jié) 經(jīng)營計劃 一、企業(yè)計劃工作的特點 二、經(jīng)營計劃種類和內(nèi)容 三、經(jīng)營計劃的編制 四、目標管理 一、企業(yè)計劃工作的特點 ? 經(jīng)營計劃在企業(yè)計劃中處于中心地位。 ? 經(jīng)營計劃要達到企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)目標和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合平衡。 ? 經(jīng)營計劃必須要有彈性。 二、經(jīng)營計劃種類和內(nèi)容 經(jīng)營計劃按時間劃分長期計劃、中期計劃、短期計劃三種。 ? 長期計劃（長遠規(guī)劃）： 時間一般為五年或五年以上，主要內(nèi)容包括： ? 發(fā)展計劃： 162。 在擴大生產(chǎn)規(guī)模方面：資金籌措計劃、大中型基建項目計劃、技術(shù)改造計劃； 162。 在生產(chǎn)發(fā)展方面：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃、科研和新產(chǎn)品開發(fā)計劃、產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃等。 ? 經(jīng)濟效益計劃： 企業(yè)盈利計劃、生產(chǎn)效率提高計劃、成本降低計劃、資金利用率提高計劃、產(chǎn)品品種和數(shù)量計劃等。 ? 市場開拓計劃： 162。 在資源市場方面：技術(shù)裝備采購引進計劃、配套件協(xié)作計劃； 162。 在產(chǎn)品銷售市場方面：市場開拓計劃、產(chǎn)品銷售計劃、技術(shù)服務(wù)計劃等。 ? 職工隊伍建設(shè)和生活福利計劃。 ? 中期計劃： 時間一般為三年，根據(jù)長期計劃在實行過程中出現(xiàn)的問題和偏差，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整某些項目。 二、經(jīng)營計劃種類和內(nèi)容 ? 短期計劃： 一般為年度計劃，主要內(nèi)容包括： ? 主要經(jīng)濟技術(shù)指標計劃。 綜合經(jīng)濟指標、產(chǎn)品產(chǎn)量指標、產(chǎn)品質(zhì)量指標、消耗指標、勞動工資指標、設(shè)備利用指標等。 ? 產(chǎn)品發(fā)展計劃。 含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、科研、新產(chǎn)品開發(fā)三個計劃。 ? 銷售計劃。 包括銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、銷售收入等指標。 ? 生產(chǎn)技術(shù)準備計劃。 ? 生產(chǎn)計劃。 企業(yè)在計劃年度生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量和產(chǎn)值等。 ? 產(chǎn)品質(zhì)量計劃。 各種產(chǎn)品主要質(zhì)量指標的計劃。 ? 勞動人事計劃。 勞動生產(chǎn)率計劃、人力資源計劃、培訓計劃。 ? 物資供應(yīng)計劃。 規(guī)定各項原材料、燃料、動力、外購件、設(shè)備等物資的數(shù)量、供應(yīng)單位、供應(yīng)期限和庫存儲備量。 ? 成本計劃。 各項計劃所需的費用、各種產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品成本降低額和降低率。 ? 財務(wù)計劃。 包括利潤計劃、固定資產(chǎn)折舊計劃和流動資金計劃。 三、經(jīng)營計劃的編制 ? 長期經(jīng)營計劃的編制 ? 年度經(jīng)營計劃的編制 ? 進行調(diào)查研究，確定計劃目標； ? 下達計劃目標，發(fā)動下屬部門提出計劃建議； ? 核定計劃指標，進行綜合平衡； ? 編制經(jīng)營計劃，審定下達執(zhí)行。 四、目標管理 ? 確立目標。 ? 把企業(yè)總目標分解為各部門的子目標。子目標的實現(xiàn)應(yīng)能保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。 ? 把上述子目標進一步分解為個人目標。全體個人目標的實現(xiàn)應(yīng)能保證部門目標的實現(xiàn)。 ? 達標控制。 要求下級部門和職工完成目標，必須授予他們相應(yīng)的權(quán)力，充分相信他們的能力，放手讓他們自己干。在部門和成員自我管理、自我控制為主的前提下，管理者應(yīng)對下級工作及其成果定期進行檢查，并作出必要的指導和協(xié)調(diào)工作。如果發(fā)現(xiàn)原定的目標不當或環(huán)境出現(xiàn)意外因素影響目標實現(xiàn)，可對目標作必要修改。 ? 目標評估。 目標管理每一期期末都要依據(jù)目標，對部門和個人的工作成果進行評估，作為付酬、晉級、獎懲的依據(jù)。同時，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以便向更高目標前進。